Tema 61
Lideratge i estils de direcció. Enfocaments tradicionals. Models contingents. Delegació i descentralització.
Introducció
La paraula lideratge s’ha convertit en una de les més invocades del vocabulari empresarial contemporani. Però pocs conceptes acumulen més literatura, enfocaments i controvèrsia. Des de les teories dels grans homes del segle XIX fins al lideratge transformacional, situacional, servidor o autèntic del segle XXI, cada generació ha reformulat les preguntes bàsiques: què distingeix un líder d’un cap?, el líder naix o es fa?, hi ha un estil òptim universal o depén del context?.
El tema té una dimensió pràctica innegable: els estils directius condicionen el clima laboral, la retenció del talent, la innovació i, en última instància, el rendiment empresarial. La irrupció del treball híbrid, la diversitat generacional (baby boomers, X, millennials, Z convivint en el mateix equip) i l’aspiració a la conciliació exigeixen reformular les pràctiques tradicionals de direcció. Empreses com Microsoft sota Satya Nadella (des de 2014) han exemplificat una transformació cultural radical basada en un canvi d’estil directiu: de know-it-all a learn-it-all.
El tema s’estructura en sis blocs: (1) concepte de lideratge i diferència entre líder i directiu; (2) enfocaments tradicionals (trets, conductual); (3) models contingents (Fiedler, Hersey-Blanchard, ruta-meta); (4) enfocaments contemporanis (transformacional, servidor, autèntic); (5) delegació i descentralització; (6) el lideratge a l’empresa espanyola actual.
1. Concepte de lideratge: líder vs. directiu
1.1. Definició
El lideratge pot definir-se com la capacitat d’influir en un grup perquè aconseguisca voluntàriament uns objectius determinats. Gary Yukl (Leadership in Organizations, 2013) proposa que «lideratge és el procés d’influir en altres per a entendre i acordar què cal fer i com fer-ho, i el procés de facilitar els esforços individuals i col·lectius per a aconseguir objectius compartits».
Dos elements són essencials: (a) la influència (capacitat d’orientar conductes sense recórrer sistemàticament a la coacció); (b) la voluntarietat (els seguidors s’adhereixen lliurement al projecte del líder).
1.2. Líder vs. directiu (Zaleznik, 1977; Kotter, 1990)
Abraham Zaleznik (Harvard, HBR, 1977) i John Kotter (A Force for Change, 1990) van formular la distinció clàssica:
• El directiu administra la complexitat: planifica, organitza, controla, resol problemes. Pensa en el curt termini, en l’eficiència, en l’estabilitat.
• El líder gestiona el canvi: inspira una visió, alinea persones, motiva, innova. Pensa en el llarg termini, en l’eficàcia, en la transformació.
«Managers do things right; leaders do the right things» (Bennis i Nanus, 1985). Idealment, l’alta direcció ha de combinar ambdues dimensions; en termes del BSC, l’equilibri directiu-líder és clau per a un performance sostenible.
1.3. Fonts del poder (French i Raven, 1959)
John French i Bertram Raven van identificar 5 bases del poder social (+1 afegida en 1965):
(1) Poder de recompensa: capacitat de donar premis. És un poder formal, que inclou també incentius, ascensos i reconeixement; efectiu a curt termini, però pot generar dependència.
(2) Poder coercitiu: capacitat de castigar. És un poder formal, que inclou també sancionar i amenaçar; genera compliment però erosiona la motivació intrínseca i el clima.
(3) Poder legítim: atorgat pel càrrec formal. Reconegut institucionalment, però limitat a l’àmbit del càrrec.
(4) Poder expert: derivat del coneixement. Poder personal, derivat també de la competència tècnica i l’experiència; especialment rellevant en organitzacions del coneixement.
(5) Poder referent: atracció personal, carisma. Poder personal: capacitat d’inspirar identificació i base del lideratge transformacional.
(6) Poder informacional (Raven, 1965): accés a informació privilegiada. O la capacitat de controlar-la; poder personal crític en entorns VUCA.
El líder eficaç combina els cinc primers; el poder expert i referent són els més efectius per al compromís real. El poder coercitiu, en canvi, és el més fràgil i erosiona la cultura amb el temps.
Bases del poder
Les 6 fonts de poder de French i Raven (1959/1965)
2. Enfocaments tradicionals
2.1. Teoria dels trets (1900-1940)
Les primeres aproximacions, impregnades de la teoria del gran home (Carlyle, Galton), buscaven els trets innats del líder: intel·ligència, carisma, estatura, ambició, confiança. Ralph Stogdill (1948), en una metaanàlisi crítica, va demostrar que cap tret era universalment determinant. Les versions modernes (Kirkpatrick i Locke, 1991) identifiquen 6 trets estadísticament recurrents: ambició i empenta, voluntat de liderar, honestedat i integritat, autoconfiança, intel·ligència, coneixement tècnic.
2.2. Enfocaments conductuals (1940-1960)
Els estudis de la Universitat d’Ohio (Fleishman, 1953) i Michigan (Likert, 1961) van centrar l’atenció en què fa el líder, no en què és. Van identificar dues dimensions:
• Orientació a la tasca (initiating structure): planificació, organització, control.
• Orientació a les persones (consideration): confiança, suport, atenció als sentiments.
Rensis Likert (1961) va distingir 4 sistemes directius: (1) autoritari-explotador; (2) autoritari-benèvol; (3) consultiu; (4) participatiu de grup. Els estudis demostraven que el sistema 4 (participatiu) produïa millor rendiment i satisfacció.
2.3. La graella gerencial (Blake i Mouton, 1964)
Robert Blake i Jane Mouton, en The Managerial Grid (1964), van sintetitzar ambdues dimensions en una matriu 9×9, on l’eix horitzontal és «preocupació per la producció» (1-9) i el vertical «preocupació per les persones» (1-9). Cinc estils característics:
• 1.1 Empobrit: esforç mínim en ambdues. Laissez-faire.
• 9.1 Autoritari de tasca: màxima producció, mínima consideració.
• 1.9 Country club: atenció a persones, escassa exigència.
• 5.5 Equilibrat (middle-of-the-road): compromís intermedi.
• 9.9 Equip (team): alta producció amb alta consideració. Estil òptim segons els autors.
Blake i Mouton 1964
Graella gerencial 9×9 — els 5 estils clau
3. Models contingents
3.1. Model de Fiedler (1967)
Fred Fiedler, en A Theory of Leadership Effectiveness (1967), va proposar que l’eficàcia del líder depén de la congruència entre el seu estil (mesurat amb l’escala LPC, Least Preferred Coworker) i la favorabilitat de la situació, determinada per 3 variables: (1) relacions líder-membres, (2) estructura de la tasca, (3) poder del lloc. Conclusió: líders orientats a tasca són eficaços en situacions molt favorables o molt desfavorables; líders orientats a persones, en situacions intermèdies. Cada variable es qualifica en dos nivells: relacions bones o dolentes, tasca estructurada alta o baixa, i poder del càrrec fort o feble; la combinació d’aquestes 3 variables binàries genera 8 situacions (octants), ordenades de la situació 1 (molt favorable: bones relacions + tasca estructurada + poder fort) a la situació 8 (molt desfavorable). L’escala LPC assigna puntuació alta a l’orientació a persones i puntuació baixa a l’orientació a la tasca; concretament, els líders orientats a tasca (LPC baix) són eficaços en les situacions 1-2 i 7-8, i els orientats a persones (LPC alt), en les situacions intermèdies 3-6. Implicació per a la gestió: com que l’estil del líder és relativament fix (Fiedler el considera un tret de personalitat), la solució no és «canviar el líder» sinó adaptar la situació a l’estil (job engineering).
Fiedler 1967
Les 8 situacions de Fiedler i l'estil eficaç
| Relacions | Estructura tasca | Poder càrrec | Estil eficaç | |
|---|---|---|---|---|
| Sit. 1 (molt favorable) | Bones | Alta | Fort | Tasca (LPC baix) |
| Sit. 2 | Bones | Alta | Feble | Tasca (LPC baix) |
| Sit. 3 | Bones | Baixa | Fort | Persones (LPC alt) |
| Sit. 4 | Bones | Baixa | Feble | Persones (LPC alt) |
| Sit. 5 | Dolentes | Alta | Fort | Persones (LPC alt) |
| Sit. 6 | Dolentes | Alta | Feble | Persones (LPC alt) |
| Sit. 7 | Dolentes | Baixa | Fort | Tasca (LPC baix) |
| Sit. 8 (molt desfavorable) | Dolentes | Baixa | Feble | Tasca (LPC baix) |
3.2. Lideratge situacional (Hersey i Blanchard, 1969)
Paul Hersey i Ken Blanchard (Management of Organizational Behavior, 1969; reedicions posteriors) van proposar el Model de Lideratge Situacional. La variable clau és el nivell de maduresa (o preparació) del seguidor: capacitat + disposició. Proposen 4 estils:
• E1 Dir (telling): alta tasca, baixa relació. Per a M1 (no capaç, no disposat).
• E2 Vendre (selling): alta tasca, alta relació. Per a M2 (no capaç però disposat).
• E3 Participar (participating): baixa tasca, alta relació. Per a M3 (capaç però no segur).
• E4 Delegar (delegating): baixa tasca, baixa relació. Per a M4 (capaç i disposat).
3.3. Model ruta-meta (House, 1971)
Robert House va desenvolupar el model path-goal: el líder ha d’aclarir el camí cap als objectius, eliminar obstacles i facilitar recompenses. Identifica 4 estils: directiu, de suport, participatiu i orientat a la consecució. L’estil òptim depén de factors del subordinat (locus de control, experiència) i de l’entorn (estructura de la tasca, normes del grup).
3.4. Continuum de Tannenbaum-Schmidt (1958)
Aquests autors proposen un continuum entre lideratge autocràtic i democràtic, amb 7 estils intermedis segons qui pren les decisions (el líder a soles, el líder consulta, el grup decideix amb límits). Variables d’elecció: forces en el líder, en el subordinat, en la situació.
Tannenbaum i Schmidt 1958
Continu de lideratge — de l'autòcrata al democràtic
Model situacional de Hersey-Blanchard (1969): l’estil s’adapta al seguidor
A mesura que el seguidor madura (M1 → M4) el líder es torna menys directiu i més delegatiu.
El diagrama següent n’ofereix una lectura en graella dels mateixos quatre estils, creuant-los sobre els dos eixos de conducta (tasca i relació).
Hersey i Blanchard 1969
Lideratge situacional — 4 estils segons la maduresa del seguidor
4. Enfocaments contemporanis
4.1. Lideratge transaccional vs. transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985)
James MacGregor Burns (Leadership, 1978) i Bernard Bass (Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985) van distingir:
• Lideratge transaccional: intercanvi recompensa-rendiment. Basat en la gestió per contingències. Motivació extrínseca. Útil en entorns estables on el contracte psicològic és clar i l’orientació és a curt termini; ara bé, el «tracte just» és condició necessària però no suficient per a l’excel·lència sostinguda.
• Lideratge transformacional: eleva els seguidors més enllà dels seus interessos immediats, apel·la a valors superiors, desperta compromís emocional. Quatre components («4 I’s»): Influència idealitzada (carisma), Inspiració motivacional, Estimulació intel·lectual, Consideració individualitzada. Casos emblemàtics: Steve Jobs en Apple, Ingvar Kamprad en IKEA. El compromís emocional que desperta inclou també l’autoeficàcia percebuda dels seguidors. Als casos de Jobs i Kamprad s’hi afig el de Satya Nadella en Microsoft (transformació cultural 2014-present). El cas Jobs es recorda per la visió de «1.000 cançons en la teua butxaca»; el d’IKEA, per la democratització del disseny. Cada I aporta un matís propi: la influència idealitzada inclou fer de model de rol; la inspiració motivacional, articular una visió atractiva i optimista; l’estimulació intel·lectual, qüestionar supòsits amb creativitat; la consideració individualitzada, parar atenció al desenvolupament de cada seguidor. Advertència metodològica: Burns i Bass distingeixen els dos estils, però la literatura contemporània (Yukl, 2013) assenyala que els líders realment eficaços són ambidextres: transformacionals en visió però capaços de gestionar les tasques transaccionals del dia a dia.
Burns 1978 · Bass 1985
Lideratge transaccional vs. transformacional
| Motivació | Mecanisme | Horitzó | Crítica | |
|---|---|---|---|---|
| Transaccional | Extrínseca (recompensa/càstig) | Intercanvi condicional rendiment-benefici | Curt termini, estabilitat | No genera compromís profund; depenent d'incentius externs |
| Transformacional | Intrínseca + valors (inspiració) | 4 I's: Influència, Inspiració, Estimulació, Consideració | Llarg termini, transformació | Risc de culte al líder (narcisisme, carisma sense ètica) |
4.2. Lideratge servidor (Greenleaf, 1977)
Robert Greenleaf, en Servant Leadership (1977), va formular un model inspirat en valors humanistes: el líder està al servei dels seus seguidors i els ajuda a créixer. Valors: empatia, humilitat, escolta activa, conscienciació, visió a llarg termini. Aplicacions: cooperativisme, economia social (Mondragón), empreses B-Corps.
4.3. Lideratge autèntic i intel·ligència emocional
Bill George (Authentic Leadership, 2003) proposa un model centrat en l’autoconeixement, els valors, les relacions autèntiques i la disciplina en l’acció. Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1995; Primal Leadership, 2002) ha popularitzat el paper de la intel·ligència emocional en el lideratge: autoconeixement, autogestió, empatia i gestió de relacions. Identifica 6 estils emocionals del líder: visionari, coaching, afiliatiu, democràtic, marcapassos i comandant.
Goleman 2002
Els 6 estils emocionals del líder
4.4. Tendències actuals (2020-2025)
• Lideratge inclusiu: gestió de la diversitat, biaixos inconscients, equitat de gènere. Plans d’igualtat obligatoris a Espanya (RDL 6/2019). La investigació de Catalyst (2020) mostra que els equips amb líders percebuts com a inclusius tenen un 17 % més de rendiment, un 20 % més de qualitat en la presa de decisions i un 29 % més de col·laboració. El debat sobre els biaixos inconscients (unconscious bias) en la selecció i la promoció directiva ha guanyat centralitat en les polítiques de RRHH espanyoles i europees.
• Lideratge híbrid i distribuït: adaptació al treball remot i equips distribuïts. La pandèmia de 2020 va obligar a reinventar el lideratge a distància. Els estudis de Microsoft WorkLab (2023) documenten que els líders que mantenen reunions regulars 1:1, comuniquen amb claredat i atorguen autonomia real generen nivells d’engagement comparables al treball presencial, mentre que els que traslladen el control presencial a l’entorn digital (monitoratge d’activitat, reunions excessives) produeixen esgotament digital (Zoom fatigue) i més rotació.
• Lideratge conscious i sostenible: incorporació dels ODS i la gestió d’stakeholders. La gestió d’stakeholders es basa en el marc de Freeman (1984) com a part del mandat del líder. L’Statement on the Purpose of a Corporation de la Business Roundtable (agost 2019) va assenyalar aquest gir: els CEO ja no poden justificar totes les seues decisions només en termes de retorn a l’accionista. El lideratge sostenible requereix horitzons temporals més llargs, mètriques no financeres i capacitat de gestionar trade-offs entre grups d’interés.
• Lideratge digital: data-driven decisions, gestió de la transformació digital. La irrupció de la IA generativa (2023-2024) planteja nous reptes al lideratge: com liderar equips que treballen amb eines d’IA?, com mantindre l’autoritat experta quan la IA pot superar el directiu en tasques analítiques? Heifetz i Linsky (Leadership on the Line, 2002) distingeixen entre problemes tècnics (que tenen solució coneguda, aplicable per un expert) i problemes adaptatius (que requereixen canvis de valors, actituds i conductes). La transformació digital és un problema adaptatiu, no tècnic: no es resol comprant programari, sinó canviant la manera de pensar i decidir. Aquesta distinció és fonamental per a entendre per què el lideratge transformacional és més rellevant que mai en l’era de la IA.
5. Delegació i descentralització
5.1. Concepte i principis
La delegació és la transferència d’autoritat i responsabilitat d’un superior a un subordinat per a realitzar una tasca. La descentralització és la difusió sistemàtica de poder decisori cap a nivells inferiors.
Principis clàssics (Fayol, Koontz):
(1) Paritat: autoritat delegada = responsabilitat exigida.
(2) Responsabilitat absoluta: el superior continua sent responsable davant del seu cap (no es delega la responsabilitat final).
(3) Unitat de comandament: evitar doble dependència.
(4) Nivell d’autoritat: delegar al nivell més baix que puga decidir amb eficàcia.
Fayol · Koontz
Els 4 principis clàssics de delegació
| Significat | Patologia si es viola | |
|---|---|---|
| Paritat | Autoritat delegada = responsabilitat exigida | Subordinat sense mitjans per a complir el que s'exigeix |
| Responsabilitat absoluta | El superior continua sent responsable davant del seu cap | «Delegació» com a excusa per a escapolir-se |
| Unitat de comandament | Evitar doble dependència funcional | Conflicte entre caps que donen ordres contradictòries |
| Nivell d'autoritat | Decidir al nivell més baix eficaç | Coll d'ampolla al capdamunt; lentitud crònica |
5.2. Avantatges i riscos
Avantatges: allibera temps directiu; motiva els subordinats; desenvolupa talent; millora la qualitat de les decisions (més pròximes al problema); accelera la resposta.
Riscos / obstacles: por del superior a perdre control; inseguretat del subordinat; falta de confiança mútua; sistema d’incentius inadequat; cultura organitzativa centralitzadora.
La tensió centralització-descentralització es gestiona segons: grandària de l’empresa, dispersió geogràfica, estabilitat de l’entorn, qualificació del personal, cultura. Cas Mercadona: malgrat la seua grandària, manté una cultura d’alta exigència operativa (protocols exhaustius) combinada amb descentralització de decisions comercials a nivell de botiga (gerent pot decidir promocions locals).
Clau del bloc G
Conclusió
El lideratge és el fenomen organitzatiu més estudiat i menys comprés en les seues dimensions profundes. Més d’un segle d’investigació —des de la teoria del gran home fins al lideratge transformacional, passant pels enfocaments conductuals i contingents— ha produït un cos teòric ric però sense l’anhelat «estil òptim universal». La lliçó fonamental de la teoria contingent és que l’eficàcia del lideratge depén de la interacció entre l’estil del líder, les característiques dels seguidors i les variables situacionals. Aquest principi —«it depends»— no és una renúncia al rigor sinó una afirmació de complexitat.
El lideratge ha recorregut un llarg camí conceptual: dels trets innats del «gran home» als enfocaments conductuals (Ohio, Michigan, Blake-Mouton), dels models contingents (Fiedler, Hersey-Blanchard, House) als paradigmes contemporanis del lideratge transformacional (Burns, Bass), servidor (Greenleaf) i autèntic (George, Goleman). Cap model és universalment òptim: la lliçó profunda de la teoria contingent és que l’eficàcia depén de la interacció entre líder, seguidors i situació.
El recorregut del tema ha travessat sis blocs. Les fonts del poder de French i Raven (1959) estableixen que el poder pot ser formal (recompensa, coercitiu, legítim) o personal (expert, referent, informacional), sent els personals els més sostenibles per al compromís genuí. Els enfocaments conductuals —estudis d’Ohio, Michigan, i la graella de Blake i Mouton (1964)— van identificar les dues dimensions fonamentals: orientació a la tasca i orientació a les persones. Els models contingents —Fiedler (1967) amb els seus 8 octants i l’escala LPC, Hersey-Blanchard (1969) amb els 4 estils segons la maduresa del seguidor, House (1971) amb la ruta-meta— reconeixen que no hi ha un estil únic òptim. Els enfocaments contemporanis —lideratge transformacional (Burns, Bass), servidor (Greenleaf), autèntic (George, Goleman) i inclusiu— amplien el mandat del líder més enllà de l’eficiència operativa cap a la inspiració, el servei i l’ètica.
El lideratge connecta amb tots els temes del Bloc G: opera dins de les estructures del Tema 60 i pot necessitar el model de canvi de Kotter per a transformar-les; depén de la comunicació del Tema 63; s’alimenta de la motivació del Tema 64; està condicionat per la cultura del Tema 62; i la seua dimensió de poder i govern remet al Tema 65. La delegació i descentralització (§5) enllacen directament amb el disseny organitzatiu del Tema 60.
En el context actual espanyol i europeu, el lideratge transformacional, inclusiu i emocionalment intel·ligent s’imposa com a paradigma dominant, però conviu amb estils més transaccionals en entorns molt operatius o de crisi. La delegació i descentralització, encara pendents en part del teixit empresarial espanyol (predominantment PIME amb direcció familiar), continuen sent palanques clau per al creixement i la innovació. Docentment, el tema ofereix oportunitats excel·lents d’aprenentatge actiu: tests d’estil directiu (Blake-Mouton), anàlisi de casos (Nadella en Microsoft, Pepe Carbonell en Mercadona), dinàmiques de grup sobre delegació.
Idea clau per a l’opositor: «Managers do things right; leaders do the right things» (Bennis i Nanus, 1985); i la distinció Burns-Bass entre transaccional (intercanvi) i transformacional (inspiració + les 4 I) continua sent la taxonomia més útil per a l’examen perquè permet classificar qualsevol estil directiu en un espectre continu, no en categories rígides.
- STOGDILL, R.M. (1948): «Personal factors associated with leadership», Journal of Psychology, 25.
- LIKERT, R. (1961): New Patterns of Management, McGraw-Hill.
- BLAKE, R.R. i MOUTON, J.S. (1964): The Managerial Grid, Gulf Publishing.
- FIEDLER, F.E. (1967): A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill.
- HERSEY, P. i BLANCHARD, K.H. (1969): Management of Organizational Behavior, Prentice Hall.
- HOUSE, R.J. (1971): «A path-goal theory of leader effectiveness», ASQ, 16(3).
- BURNS, J.M. (1978): Leadership, Harper & Row.
- BASS, B.M. (1985): Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press.
- GREENLEAF, R.K. (1977): Servant Leadership, Paulist Press.
- KOTTER, J.P. (1990): A Force for Change, Free Press.
- GOLEMAN, D. (1995): Emotional Intelligence, Bantam.
- GEORGE, B. (2003): Authentic Leadership, Jossey-Bass.
- YUKL, G. (2013): Leadership in Organizations, 8a ed., Pearson.
- FRENCH, J.R.P. i RAVEN, B. (1959): «The bases of social power», in Cartwright, Studies in Social Power.
- Reial Decret-llei 6/2019, de mesures urgents per a garantia de la igualtat de tracte i d'oportunitats entre dones i homes en el treball i l'ocupació.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes