Tema 62
Cultura i imatge de l'empresa. L'estil Z. Tècniques d'investigació. Cultura i ètica en les organitzacions empresarials.
Introducció
La cultura empresarial és el conjunt de valors, creences, normes, rituals i formes de fer compartides pels membres d’una organització. Malgrat el seu caràcter intangible —o precisament per això—, condiciona decisivament el rendiment, la innovació, la capacitat d’atraure talent i la resiliència davant les crisis. Com va advertir Peter Drucker, «culture eats strategy for breakfast»: per brillant que siga un pla, la cultura existent determinarà si s’executa o no.
La irrupció del capitalisme responsable, els ODS (Agenda 2030) i l’exigència creixent de transparència ètica han desplaçat la cultura i la RSC al centre del debat empresarial. Normatives com la Directiva 2014/95/UE sobre informació no financera, transposada a Espanya per la Llei 11/2018, obliguen les grans empreses a publicar informes de sostenibilitat. La CSRD europea (Directiva 2022/2464) amplia encara més aquestes obligacions a partir de 2024-2025.
El tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i nivells de cultura; (2) tipologies culturals; (3) dimensions culturals de Hofstede; (4) l’estil Z d’Ouchi i la imatge corporativa; (5) ètica empresarial i RSC.
1. Concepte i nivells de cultura organitzativa
1.1. Definició de cultura
Edgar Schein, en Organizational Culture and Leadership (1985, reedicions fins a 2017), va formular la definició canònica: la cultura és «el patró de pressupostos bàsics compartits que un grup ha aprés en resoldre els seus problemes d’adaptació externa i integració interna, que han funcionat prou bé per a ser considerats vàlids i, per tant, per a ensenyar-los als nous membres com la forma correcta de percebre, pensar i sentir respecte d’aquests problemes».
1.2. Els tres nivells de Schein (1985)
Nivell 1 — Artefactes: els elements visibles (logotip, oficines, codi d’indumentària, rituals, llenguatge). Són fàcils de percebre però difícils de desxifrar.
Nivell 2 — Valors proclamats: el que l’organització diu que considera important (missió, visió, codi ètic publicat).
Nivell 3 — Supòsits bàsics subjacents: creences profundes, inconscients, sobre la naturalesa humana, el temps, la veritat. Són l’essència de la cultura i el nivell més difícil de canviar.
La metàfora habitual és la de l’iceberg: els artefactes són la punta visible, els supòsits bàsics el gran bloc submergit.
Schein 1985
Els 3 nivells de la cultura organitzativa — metàfora de l'iceberg
2. Tipologies culturals
2.1. Handy (1978) — 4 cultures
Charles Handy, en Understanding Organizations (1978), va identificar 4 cultures amb metàfores mitològiques:
• Cultura del poder (Zeus): centralitzada, dependent d’una figura fundadora (típica de startups i empreses familiars). Les decisions hi emanen del centre i la lleialtat personal hi és crucial. Avantatge: rapidesa i coherència. Risc: fragilitat si desapareix el líder central, i abusos de poder. També és típica de grups empresarials de creixement ràpid.
• Cultura del rol (Apol·lo): burocràcia, estructures formals, papers definits (típica de l’administració pública, banca tradicional). És una burocràcia racional-legal weberiana, impersonal. Avantatge: predictibilitat i eficiència en tasques rutinàries. Risc: rigidesa i incapacitat d’adaptació. També típica de grans multinacionals madures.
• Cultura de la tasca (Atena): orientada a projectes, equips flexibles (consultories, R+D). El poder hi resideix en la competència i el coneixement. Avantatge: adaptabilitat, creativitat i atracció de talent. Risc: dificultat d’escalar sense burocratitzar-se. També típica d’agències creatives.
• Cultura de la persona (Dionís): l’organització serveix els individus (cooperatives professionals, despatxos). El poder hi resideix en l’individu especialitzat. Avantatge: alta autonomia professional. Risc: dificultat de coordinació i direcció. També típica de clíniques mèdiques independents.
Handy 1978
Les 4 cultures de Handy — metàfora, descripció, exemple i risc
| Déu / metàfora | Descripció | Exemple espanyol | Risc principal | |
|---|---|---|---|---|
| Poder (Zeus) | Centralitzada en figura dominant | Decisions pel centre, lleialtat personal | Empresa familiar 1a gen. | Fragilitat si el líder falla |
| Rol (Apol·lo) | Burocràcia racional-legal | Procediments formals, impersonalitat | Administració pública, banca | Rigidesa davant el canvi |
| Tasca (Atena) | Projectes, equips flexibles | Poder = competència tècnica | Consultoria, R+D, agència | Dificultat d'escalar |
| Persona (Dionís) | Organització al servei de l'individu | Poder en l'especialista | Despatx, clínica, cooperativa | Difícil coordinació |
2.2. Cameron i Quinn (1999) — Competing Values Framework
El Competing Values Framework identifica 4 cultures en una matriu (flexibilitat/estabilitat × focus intern/extern):
El model, conegut per les sigles CVF, el van desenvolupar Kim Cameron i Robert Quinn a Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999); els quatre tipus se situen en una matriu de dos eixos: flexibilitat vs. estabilitat (eix vertical) i focus intern vs. extern (eix horitzontal). La denominació «competing values» reflecteix la tensió inherent entre cultures: la flexibilitat competeix amb l’estabilitat, i el focus intern competeix amb l’extern.
• Clan (intern + flexible): familiar, col·laborativa. Mondragón. Té valors compartits, lleialtat i compromís; la figura directiva hi és mentora i facilitadora. També és pròpia d’organitzacions sense ànim de lucre.
• Adhocràtica (extern + flexible): innovadora, emprenedora. Google, 3M. És tolerant al risc; la figura directiva hi és visionària i innovadora. Un exemple és la política del 15% del temps lliure de 3M, així com les startups tecnològiques.
• Jeràrquica (intern + estable): controlada, formal. Funció pública. Està orientada a processos i normes; la figura directiva hi és organitzadora i supervisora. Un exemple són les grans asseguradores tradicionals.
• De mercat (extern + estable): orientada a resultats, competitiva. General Electric sota Jack Welch. Té el focus en la quota de mercat i els objectius; la figura directiva hi és exigent i competidora. Un exemple és la banca d’inversió.
El CVF és especialment útil com a eina de diagnòstic cultural (mitjançant l’Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI) i per a planificar transformacions culturals conscients. La majoria de les organitzacions són cultures mixtes amb dominància en un o dos quadrants.
Cameron i Quinn 1999
Competing Values Framework — 4 tipus de cultura organitzativa
2.3. Cultures fortes vs. dèbils
Una cultura forta és àmpliament compartida, intensa i coherent amb l’estratègia. Les cultures fortes alineen conductes sense necessitat de normes detallades, però poden ser barrera al canvi. Les cultures dèbils són ambigües, disperses i obliguen a un control més formal. L’excés de fortalesa pot derivar en etnocentrisme corporatiu i dificultar les fusions (cas Daimler-Chrysler, 1998-2007, fracassada per incompatibilitat cultural).
La investigació de Schein (1985) sobre el canvi cultural és concloent: les intervencions que només toquen els artefactes visibles (redisseny d’oficines, nous eslògans, formacions d’un dia) sense afectar els supòsits bàsics subjacents no produeixen cap canvi cultural real, sinó que generen cinisme organitzatiu. El canvi dels supòsits bàsics requereix, com a mínim, una crisi que evidencie que els supòsits existents ja no funcionen, un líder que oferisca un nou conjunt de supòsits, i temps suficient perquè el nou patró demostre que resol els problemes que l’anterior no resolia. Aquest marc explica per què les transformacions culturals efectives triguen generalment entre 5 i 10 anys —i per què els programes de «canvi cultural en 12 mesos» solen fracassar.
3. Dimensions culturals nacionals: Hofstede (1980)
3.1. El projecte IBM de Hofstede
Geert Hofstede (1928-2020), en el seu llibre seminal Culture’s Consequences (1980), va analitzar enquestes de 116.000 empleats d’IBM en 50 països. Va identificar inicialment 4 dimensions culturals nacionals (ampliades posteriorment a 6):
(1) Distància jeràrquica (Power Distance Index): grau d’acceptació de desigualtats de poder.
(2) Individualisme vs. col·lectivisme: prioritat al jo vs. al grup.
(3) Masculinitat vs. feminitat: competitivitat i èxit vs. qualitat de vida i cooperació.
(4) Evitació de la incertesa: tolerància a l’ambigüitat.
(5) Orientació a llarg/curt termini (afegida 1991, inspirada en el confucianisme): perseverança, estalvi.
(6) Indulgència vs. contenció (afegida 2010): gratificació de desitjos vs. autocontrol.
3.2. Resultats i aplicacions
Espanya es caracteritza per: distància jeràrquica mitjana-alta, col·lectivisme moderat (més que EUA), feminitat (més que el Japó), alta evitació de la incertesa, orientació curt termini i indulgència moderada. La comparació amb el Japó (col·lectivista, masculí, orientat a llarg termini) o els Països Nòrdics (femenins, baixa distància jeràrquica) ajuda a entendre diferències en estils directius, negociació i disseny organitzatiu.
Aplicacions: direcció d’equips multiculturals, expansió internacional (Inditex ajusta formats de botiga segons mercat), fusions i adquisicions transfrontereres.
3.3. Crítiques i alternatives
El model ha rebut crítiques: representativitat (una única empresa, IBM), dades dels 70, homogeneïtzació dels països. Alternatives: projecte GLOBE (House et al., 2004) amb 9 dimensions i 62 societats; model de Trompenaars (7 dimensions).
La representativitat és el primer problema: la mostra és una única empresa multinacional (IBM), la qual cosa pot reflectir tant la cultura corporativa d’IBM com la cultura nacional. El segon problema és la temporalitat: les dades són dels anys setanta i les cultures nacionals evolucionen —Espanya en 2024 no és l’Espanya de 1970. El tercer problema és l’homogeneïtzació: tractar cada país com un bloc cultural únic ignora l’enorme heterogeneïtat interna (diferències generacionals, regionals, de classe). Investigacions posteriors, com les de Kirkman, Lowe i Gibson (2006), han documentat que les dimensions de Hofstede són moderadores vàlides, però amb efectes que varien segons el context i la indústria.
El projecte GLOBE es basa en 17.000 directius intermedis, i el model de Trompenaars és, en realitat, de Fons Trompenaars i Charles Hampden-Turner, amb més èmfasi en els dilemes directius. Cal afegir el model d’Erin Meyer (The Culture Map, 2014), especialment pràctic per a la gestió directa d’equips multiculturals, amb 8 escales que inclouen comunicació, avaluació, persuasió i confiança. A efectes de l’opositor, el model de Hofstede continua sent el de referència exigida; conéixer-ne les crítiques i les alternatives principals és senyal de profunditat analítica.
Hofstede 1980-2010
Les 6 dimensions culturals — què mesuren i quines cultures les polaritzen
| Significat | Valor alt | Valor baix | |
|---|---|---|---|
| Distància jeràrquica | Acceptació de desigualtats de poder | Mèxic, Filipines, Rússia | Dinamarca, Israel, Àustria |
| Individualisme | Prioritat al jo enfront del grup | EUA, Regne Unit, Austràlia | Guatemala, Indonèsia, Pakistan |
| Masculinitat | Competitivitat i èxit vs. qualitat de vida | Japó, Hongria, Àustria | Suècia, Noruega, Països Baixos |
| Evitació incertesa | Intolerància a l'ambigüitat | Grècia, Portugal, Bèlgica | Singapur, Jamaica, Dinamarca |
| Orientació llarg termini | Perseverança, estalvi, planificació | Xina, Corea del Sud, Japó | Egipte, EUA, Ghana |
| Indulgència | Gratificació de desitjos vs. autocontrol | Veneçuela, Mèxic, Suècia | Pakistan, Egipte, Rússia |
La taula defineix les dimensions; el gràfic de sota les puntua. N’hi apareixen cinc de les sis —la indulgència en queda fora—, mesurades de 0 a 100 per a tres països concrets, de manera que es veu on cau Espanya respecte dels dos extrems que la taula posa d’exemple.
Dimensions de Hofstede: Espanya, Japó i Suècia (escala 0-100)
4. Estil Z, identitat i imatge corporativa
4.1. L'estil Z d'Ouchi (1981)
Ja presentat al Tema 59. William Ouchi va comparar empreses americanes (tipus A) i japoneses (tipus J) i va proposar un model híbrid per a Occident (tipus Z), caracteritzat per: ocupació de llarga duració, decisió consensuada, responsabilitat col·lectiva, carreres lentes i no especialitzades, control implícit informal però intensiu, holisme en l’atenció al treballador. Casos: Hewlett-Packard, IBM tradicional, i a Espanya, Mercadona (amb el seu «model del client com a cap»).
4.2. Identitat vs. imatge corporativa
Cal distingir:
• Identitat corporativa: el que l’empresa és (personalitat, valors, cultura real, visió interna).
• Identitat visual corporativa: els signes gràfics (logotip, tipografia, colors, manual d’identitat).
• Imatge corporativa: la percepció que tenen els públics externs (clients, societat, mitjans).
• Reputació corporativa: el reconeixement sostingut i agregat de l’empresa (Merco Ranking mesura la reputació de les empreses espanyoles anualment).
Identitat → reputació
Cadena identitat-imatge-reputació
4.3. Tècniques d'investigació cultural
La cultura pot analitzar-se mitjançant: enquestes quantitatives d’engagement / clima laboral (Great Place to Work, Top Employers), entrevistes en profunditat, grups focals, observació etnogràfica, anàlisi documental (intranet, correus, memòries), estudi d’artefactes. Consultores especialitzades com Korn Ferry o el mateix Hofstede Insights ofereixen diagnòstics culturals professionals.
Diagnòstic cultural
Tècniques d'investigació cultural — finalitat, cost i profunditat
| Finalitat | Cost | Profunditat | |
|---|---|---|---|
| Enquestes (Great Place to Work) | Quantificar clima i engagement | Baix-mitjà | Superficial (artefactes) |
| Entrevistes en profunditat | Captar narratives individuals | Mitjà | Alta (valors) |
| Grups focals | Detectar consensos i dissensos col·lectius | Mitjà | Mitjana-alta |
| Observació etnogràfica | Veure la cultura en acció real | Alt (temps) | Molt alta (supòsits) |
| Anàlisi documental | Descodificar artefactes escrits | Baix | Mitjana (artefactes) |
5. Ètica empresarial i Responsabilitat Social Corporativa
5.1. L'ètica empresarial
L’ètica empresarial és la reflexió sistemàtica sobre el que està bé o mal en el context empresarial. Autors de referència: Milton Friedman («The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», NYT Magazine, 1970), defensor que la responsabilitat única de l’empresa és maximitzar beneficis dins de la llei; en oposició, Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) que defén la teoria dels stakeholders: l’empresa ha de respondre davant tots els grups d’interés.
Instruments ètics pràctics: codis ètics (codi de conducta d’Inditex, 2001), canals de denúncies (Directiva Whistleblowing 2019/1937, Llei 2/2023 espanyola), comités ètics, formacions en compliance.
5.2. La piràmide de la RSC (Carroll, 1991)
Archie Carroll va proposar la piràmide de 4 responsabilitats de l’empresa:
Ho va presentar en l’article «The Pyramid of Corporate Social Responsibility» (Business Horizons, 34(4), 1991); les 4 responsabilitats hi són jeràrquiques.
(1) Econòmica (base): ser rendible i crear valor. Sense aquesta base, la resta de responsabilitats són insostenibles: és la condició de possibilitat de les tres superiors.
(2) Legal: complir les lleis. És la dimensió mínima que la societat espera de les regulacions vigents.
(3) Ètica: fer el correcte, més enllà del legal. Cal evitar danys, respectar els stakeholders i actuar amb integritat encara que no hi haja obligació legal explícita.
(4) Filantròpica: contribuir al benestar social. És voluntària, i s’estén a la comunitat, a les arts i a l’educació: la dimensió que més varia entre empreses i cultures.
Models posteriors (Elkington, 1997) han reformulat la RSC com a triple bottom line: persones, planeta i beneficis (3P). Porter i Kramer (2011) han popularitzat el Valor Compartit (Creating Shared Value, CSV). Elkington ho va fer popularitzant el concepte de sostenibilitat corporativa com a integració de les tres dimensions; Porter i Kramer, en Harvard Business Review, hi van anar més enllà de la filantropia per a integrar la sostenibilitat en l’estratègia competitiva central de l’empresa: no com a cost o limitació, sinó com a font d’avantatge competitiu i creixement.
Carroll 1991
Piràmide de la Responsabilitat Social Corporativa
5.3. Marc normatiu actual
• ODS (Agenda 2030): 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible que les empreses han d’incorporar a les seues estratègies.
• Pacte Mundial de l’ONU: 10 principis en drets humans, treball, medi ambient i anticorrupció. Més de 17.000 signants en 2024.
• Global Reporting Initiative (GRI): estàndards per a informes de sostenibilitat. És l’estàndard més utilitzat globalment per a informes de sostenibilitat; la Directiva CSRD el pren com a referència.
• ISO 26000: guia de responsabilitat social (2010), no certificable, orientativa.
• Directiva UE CSRD (2022/2464): informes de sostenibilitat obligatoris (en vigor des de 2024-2025 per a grans empreses). Cronograma: grans empreses cotitzades amb més de 500 empleats des de l’exercici 2024 (informes en 2025); grans empreses des de l’exercici 2025; PIMES cotitzades des de l’exercici 2026 (amb moratòria opcional fins al 2028). Els informes han d’incloure una anàlisi de doble materialitat: l’impacte de l’empresa en el medi ambient i la societat, i l’impacte de l’entorn en l’empresa.
• Taxonomia europea verda (Reg. 2020/852): classificació d’activitats sostenibles en 6 objectius mediambientals (mitigació del canvi climàtic, adaptació, aigua, economia circular, contaminació, biodiversitat).
La tensió central del debat ètico-normatiu és la que enfronta la posició de Friedman (1970) —la responsabilitat única de l’empresa és maximitzar beneficis dins de la llei— amb la de Freeman (1984) —l’empresa ha de crear valor per a tots els stakeholders— i amb la de Porter i Kramer (2011) —la RSC pot ser font d’avantatge competitiu quan s’integra en l’estratègia central (Creating Shared Value). El debat no està tancat: l’onada de «stakeholder capitalism» de 2018-2021 (Business Roundtable 2019) ha sigut seguida d’un cert retrocés als EUA amb el debat sobre l’«ESG backlash» (2022-2024), mentre que a Europa la regulació avança en la direcció contrària. Conéixer aquestes tensions és senyal de rigor analític per a l’opositor.
Exemples: Iberdrola publica informe integrat anual; Mercadona té Model de Qualitat Total; Ferrovial ha emés green bonds per valor de 1.300 M€ (2023) i és una de les primeres empreses espanyoles cotitzades al NYSE; Inditex va publicar el seu primer informe de sostenibilitat CSRD-compliant en 2025, amb la cadena de valor tèxtil traçada en la seua totalitat.
Marc normatiu de la RSC
Els 6 instruments clau de sostenibilitat i RSC
| Naturalesa | Abast | |
|---|---|---|
| ODS (Agenda 2030) | 17 objectius ONU, voluntaris | Marc global de referència |
| Pacte Mundial ONU | 10 principis, adhesió voluntària | +17.000 signants (2024) |
| GRI | Estàndard de reporting de sostenibilitat | Referència mundial d'informes |
| ISO 26000 | Guia orientativa (no certificable) | Marc metodològic de RS |
| CSRD (2022/2464) | Directiva UE — obligatòria des de 2024-2025 | Grans empreses i cotitzades UE |
| Taxonomia verda UE | Reglament 2020/852 — classifica activitats | 6 objectius mediambientals |
Conclusió
La cultura és a l’empresa el que la personalitat és a l’individu: determina comportaments, reaccions i decisions de manera silenciosa però decisiva. El model de tres nivells de Schein (1985), les tipologies de Handy i Cameron-Quinn, i les dimensions nacionals de Hofstede (1980) ofereixen lents complementàries per a diagnosticar-la.
En un entorn on la confiança és un actiu escàs i la reputació un diferencial competitiu, la cultura ja no és un tema de soft management sinó una palanca estratègica de primer ordre. L’exigència d’ètica empresarial i RSC —articulada per Carroll (1991), Freeman (1984), Elkington (1997) i Porter-Kramer (2011)— s’ha traduït en marcs normatius obligatoris (CSRD, Pacte Mundial, GRI) que professionalitzen la gestió de la sostenibilitat. El docent ha de transmetre aquestes idees amb rigor i amb exemples locals (Mercadona, Iberdrola, Inditex) que facen tangible l’aprenentatge.
Com recorda l’advertència de Drucker citada a la introducció —«culture eats strategy for breakfast»—, hi ha ací una veritat operativa de primer ordre: els plans més elaborats fracassen si la cultura de l’organització no els abraça. La cultura organitzativa persisteix més enllà dels canvis de directius o d’estratègia, i resisteix les transformacions imposades des de fora sense una comprensió profunda dels seus supòsits bàsics subjacents.
El tema ha desenvolupat cinc eixos interconnectats: el model de tres nivells de Schein estableix que només treballant el nivell més profund es produeix un canvi cultural real; les tipologies de Handy i el Competing Values Framework de Cameron i Quinn ofereixen instruments diagnòstics pràctics; les dimensions culturals nacionals de Hofstede (1980) —completades i criticades pel projecte GLOBE (House, 2004) i per Meyer (2014)— són la referència per a la direcció intercultural; l’estil Z d’Ouchi (1981) i la cadena identitat-imatge-reputació corporativa articulen la cultura amb la gestió de persones i la comunicació; i la RSC —des de Carroll (1991) i la triple bottom line d’Elkington (1997) fins al Valor Compartit de Porter-Kramer (2011) i la Directiva CSRD (2022)— ha convertit l’ètica empresarial en exigència regulatòria.
La cultura connecta aquest tema amb la resta del bloc: explica el comportament de grups del Tema 60, condiciona l’eficàcia del lideratge del Tema 61, determina el clima del Tema 64 i fonamenta el govern corporatiu del Tema 65. La CSRD europea encadena directament el Tema 62 amb el Tema 65 (informació no financera i govern corporatiu).
Idea clau per a l’opositor: els tres nivells de Schein expliquen per què els canvis culturals fallen —perquè es queden en els artefactes visibles sense arribar als supòsits bàsics subjacents—, i la tensió Friedman (1970) vs. Freeman (1984) resumeix el debat central de l’ètica empresarial contemporània: responsabilitat davant els accionistes vs. responsabilitat davant tots els stakeholders.
- SCHEIN, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass [5a ed. 2017].
- HANDY, C. (1978): Understanding Organizations, Penguin.
- HOFSTEDE, G. (1980): Culture's Consequences, Sage.
- OUCHI, W.G. (1981): Theory Z, Addison-Wesley.
- CAMERON, K.S. i QUINN, R.E. (1999): Diagnosing and Changing Organizational Culture, Addison-Wesley.
- CARROLL, A.B. (1991): «The pyramid of corporate social responsibility», Business Horizons, 34(4).
- FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
- FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», NYT Magazine, 13 sep.
- ELKINGTON, J. (1997): Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line, Capstone.
- PORTER, M.E. i KRAMER, M.R. (2011): «Creating Shared Value», Harvard Business Review, 89(1-2).
- HOUSE, R.J. et al. (2004): Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study, Sage.
- Llei 11/2018, de 28 de desembre, d'informació no financera i diversitat.
- Directiva (UE) 2022/2464 (CSRD).
- Llei 2/2023, de 20 de febrer, reguladora de la protecció de les persones que informen sobre infraccions normatives i de lluita contra la corrupció.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes