oposicioneseconomia.es ES · CA

Tema 61

Lideratge i estils de direcció. Enfocaments tradicionals. Models contingents. Delegació i descentralització.

Introducció

La paraula lideratge s’ha convertit en una de les més invocades del vocabulari empresarial contemporani. Però pocs conceptes acumulen més literatura, enfocaments i controvèrsia. Des de les teories dels grans homes del segle XIX fins al lideratge transformacional, situacional, servidor o autèntic del segle XXI, cada generació ha reformulat les preguntes bàsiques: què distingeix un líder d’un cap?, el líder naix o es fa?, hi ha un estil òptim universal o depén del context?.

El tema té una dimensió pràctica innegable: els estils directius condicionen el clima laboral, la retenció del talent, la innovació i, en última instància, el rendiment empresarial. La irrupció del treball híbrid, la diversitat generacional (baby boomers, X, millennials, Z convivint en el mateix equip) i l’aspiració a la conciliació exigeixen reformular les pràctiques tradicionals de direcció. Empreses com Microsoft sota Satya Nadella (des de 2014) han exemplificat una transformació cultural radical basada en un canvi d’estil directiu: de know-it-all a learn-it-all.

El tema s’estructura en sis blocs: (1) concepte de lideratge i diferència entre líder i directiu; (2) enfocaments tradicionals (trets, conductual); (3) models contingents (Fiedler, Hersey-Blanchard, ruta-meta); (4) enfocaments contemporanis (transformacional, servidor, autèntic); (5) delegació i descentralització; (6) el lideratge a l’empresa espanyola actual.

1. Concepte de lideratge: líder vs. directiu

1.1. Definició

El lideratge pot definir-se com la capacitat d’influir en un grup perquè aconseguisca voluntàriament uns objectius determinats. Gary Yukl (Leadership in Organizations, 2013) proposa que «lideratge és el procés d’influir en altres per a entendre i acordar què cal fer i com fer-ho, i el procés de facilitar els esforços individuals i col·lectius per a aconseguir objectius compartits».

Dos elements són essencials: (a) la influència (capacitat d’orientar conductes sense recórrer sistemàticament a la coacció); (b) la voluntarietat (els seguidors s’adhereixen lliurement al projecte del líder).

1.2. Líder vs. directiu (Zaleznik, 1977; Kotter, 1990)

Abraham Zaleznik (Harvard, HBR, 1977) i John Kotter (A Force for Change, 1990) van formular la distinció clàssica:

• El directiu administra la complexitat: planifica, organitza, controla, resol problemes. Pensa en el curt termini, en l’eficiència, en l’estabilitat.

• El líder gestiona el canvi: inspira una visió, alinea persones, motiva, innova. Pensa en el llarg termini, en l’eficàcia, en la transformació.

«Managers do things right; leaders do the right things» (Bennis i Nanus, 1985). Idealment, l’alta direcció ha de combinar ambdues dimensions; en termes del BSC, l’equilibri directiu-líder és clau per a un performance sostenible.

1.3. Fonts del poder (French i Raven, 1959)

John French i Bertram Raven van identificar 5 bases del poder social (+1 afegida en 1965):

(1) Poder de recompensa: capacitat de donar premis.

(2) Poder coercitiu: capacitat de castigar.

(3) Poder legítim: atorgat pel càrrec formal.

(4) Poder expert: derivat del coneixement.

(5) Poder referent: atracció personal, carisma.

(6) Poder informacional (Raven, 1965): accés a informació privilegiada.

El líder eficaç combina els cinc primers; el poder expert i referent són els més efectius per al compromís real.

2. Enfocaments tradicionals

2.1. Teoria dels trets (1900-1940)

Les primeres aproximacions, impregnades de la teoria del gran home (Carlyle, Galton), buscaven els trets innats del líder: intel·ligència, carisma, estatura, ambició, confiança. Ralph Stogdill (1948), en una metaanàlisi crítica, va demostrar que cap tret era universalment determinant. Les versions modernes (Kirkpatrick i Locke, 1991) identifiquen 6 trets estadísticament recurrents: ambició i empenta, voluntat de liderar, honestedat i integritat, autoconfiança, intel·ligència, coneixement tècnic.

2.2. Enfocaments conductuals (1940-1960)

Els estudis de la Universitat d’Ohio (Fleishman, 1953) i Michigan (Likert, 1961) van centrar l’atenció en què fa el líder, no en què és. Van identificar dues dimensions:

• Orientació a la tasca (initiating structure): planificació, organització, control.

• Orientació a les persones (consideration): confiança, suport, atenció als sentiments.

Rensis Likert (1961) va distingir 4 sistemes directius: (1) autoritari-explotador; (2) autoritari-benèvol; (3) consultiu; (4) participatiu de grup. Els estudis demostraven que el sistema 4 (participatiu) produïa millor rendiment i satisfacció.

2.3. La graella gerencial (Blake i Mouton, 1964)

Robert Blake i Jane Mouton, en The Managerial Grid (1964), van sintetitzar ambdues dimensions en una matriu 9×9, on l’eix horitzontal és «preocupació per la producció» (1-9) i el vertical «preocupació per les persones» (1-9). Cinc estils característics:

• 1.1 Empobrit: esforç mínim en ambdues. Laissez-faire.

• 9.1 Autoritari de tasca: màxima producció, mínima consideració.

• 1.9 Country club: atenció a persones, escassa exigència.

• 5.5 Equilibrat (middle-of-the-road): compromís intermedi.

• 9.9 Equip (team): alta producció amb alta consideració. Estil òptim segons els autors.

Graella gerencial — Blake i Mouton (1964)Preocupació per la PRODUCCIÓPreoc. per les PERSONES'n''n''n''n''n''n''n''n''n''n'1.1Empobrit9.1Autoritari1.9Country Club5.5Equilibrat9.9Equip ★

3. Models contingents

3.1. Model de Fiedler (1967)

Fred Fiedler, en A Theory of Leadership Effectiveness (1967), va proposar que l’eficàcia del líder depén de la congruència entre el seu estil (mesurat amb l’escala LPC, Least Preferred Coworker) i la favorabilitat de la situació, determinada per 3 variables: (1) relacions líder-membres, (2) estructura de la tasca, (3) poder del lloc. Conclusió: líders orientats a tasca són eficaços en situacions molt favorables o molt desfavorables; líders orientats a persones, en situacions intermèdies.

3.2. Lideratge situacional (Hersey i Blanchard, 1969)

Paul Hersey i Ken Blanchard (Management of Organizational Behavior, 1969; reedicions posteriors) van proposar el Model de Lideratge Situacional. La variable clau és el nivell de maduresa (o preparació) del seguidor: capacitat + disposició. Proposen 4 estils:

• E1 Dir (telling): alta tasca, baixa relació. Per a M1 (no capaç, no disposat).

• E2 Vendre (selling): alta tasca, alta relació. Per a M2 (no capaç però disposat).

• E3 Participar (participating): baixa tasca, alta relació. Per a M3 (capaç però no segur).

• E4 Delegar (delegating): baixa tasca, baixa relació. Per a M4 (capaç i disposat).

3.3. Model ruta-meta (House, 1971)

Robert House va desenvolupar el model path-goal: el líder ha d’aclarir el camí cap als objectius, eliminar obstacles i facilitar recompenses. Identifica 4 estils: directiu, de suport, participatiu i orientat a la consecució. L’estil òptim depén de factors del subordinat (locus de control, experiència) i de l’entorn (estructura de la tasca, normes del grup).

3.4. Continuum de Tannenbaum-Schmidt (1958)

Aquests autors proposen un continuum entre lideratge autocràtic i democràtic, amb 7 estils intermedis segons qui pren les decisions (el líder a soles, el líder consulta, el grup decideix amb límits). Variables d’elecció: forces en el líder, en el subordinat, en la situació.

4. Enfocaments contemporanis

4.1. Lideratge transaccional vs. transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985)

James MacGregor Burns (Leadership, 1978) i Bernard Bass (Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985) van distingir:

• Lideratge transaccional: intercanvi recompensa-rendiment. Basat en la gestió per contingències. Motivació extrínseca.

• Lideratge transformacional: eleva els seguidors més enllà dels seus interessos immediats, apel·la a valors superiors, desperta compromís emocional. Quatre components («4 I’s»): Influència idealitzada (carisma), Inspiració motivacional, Estimulació intel·lectual, Consideració individualitzada. Casos emblemàtics: Steve Jobs en Apple, Ingvar Kamprad en IKEA.

4.2. Lideratge servidor (Greenleaf, 1977)

Robert Greenleaf, en Servant Leadership (1977), va formular un model inspirat en valors humanistes: el líder està al servei dels seus seguidors i els ajuda a créixer. Valors: empatia, humilitat, escolta activa, conscienciació, visió a llarg termini. Aplicacions: cooperativisme, economia social (Mondragón), empreses B-Corps.

4.3. Lideratge autèntic i intel·ligència emocional

Bill George (Authentic Leadership, 2003) proposa un model centrat en l’autoconeixement, els valors, les relacions autèntiques i la disciplina en l’acció. Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1995; Primal Leadership, 2002) ha popularitzat el paper de la intel·ligència emocional en el lideratge: autoconeixement, autogestió, empatia i gestió de relacions. Identifica 6 estils emocionals del líder: visionari, coaching, afiliatiu, democràtic, marcapassos i comandant.

4.4. Tendències actuals (2020-2025)

• Lideratge inclusiu: gestió de la diversitat, biaixos inconscients, equitat de gènere. Plans d’igualtat obligatoris a Espanya (RDL 6/2019).

• Lideratge híbrid i distribuït: adaptació al treball remot i equips distribuïts.

• Lideratge conscious i sostenible: incorporació dels ODS i la gestió d’stakeholders.

• Lideratge digital: data-driven decisions, gestió de la transformació digital.

5. Delegació i descentralització

5.1. Concepte i principis

La delegació és la transferència d’autoritat i responsabilitat d’un superior a un subordinat per a realitzar una tasca. La descentralització és la difusió sistemàtica de poder decisori cap a nivells inferiors.

Principis clàssics (Fayol, Koontz):

(1) Paritat: autoritat delegada = responsabilitat exigida.

(2) Responsabilitat absoluta: el superior continua sent responsable davant del seu cap (no es delega la responsabilitat final).

(3) Unitat de comandament: evitar doble dependència.

(4) Nivell d’autoritat: delegar al nivell més baix que puga decidir amb eficàcia.

5.2. Avantatges i riscos

Avantatges: allibera temps directiu; motiva els subordinats; desenvolupa talent; millora la qualitat de les decisions (més pròximes al problema); accelera la resposta.

Riscos / obstacles: por del superior a perdre control; inseguretat del subordinat; falta de confiança mútua; sistema d’incentius inadequat; cultura organitzativa centralitzadora.

La tensió centralització-descentralització es gestiona segons: grandària de l’empresa, dispersió geogràfica, estabilitat de l’entorn, qualificació del personal, cultura. Cas Mercadona: malgrat la seua grandària, manté una cultura d’alta exigència operativa (protocols exhaustius) combinada amb descentralització de decisions comercials a nivell de botiga (gerent pot decidir promocions locals).

Conclusió

El lideratge ha recorregut un llarg camí conceptual: dels trets innats del «gran home» als enfocaments conductuals (Ohio, Michigan, Blake-Mouton), dels models contingents (Fiedler, Hersey-Blanchard, House) als paradigmes contemporanis del lideratge transformacional (Burns, Bass), servidor (Greenleaf) i autèntic (George, Goleman). Cap model és universalment òptim: la lliçó profunda de la teoria contingent és que l’eficàcia depén de la interacció entre líder, seguidors i situació.

En el context actual espanyol i europeu, el lideratge transformacional, inclusiu i emocionalment intel·ligent s’imposa com a paradigma dominant, però conviu amb estils més transaccionals en entorns molt operatius o de crisi. La delegació i descentralització, encara pendents en part del teixit empresarial espanyol (predominantment PIME amb direcció familiar), continuen sent palanques clau per al creixement i la innovació. Docentment, el tema ofereix oportunitats excel·lents d’aprenentatge actiu: tests d’estil directiu (Blake-Mouton), anàlisi de casos (Nadella en Microsoft, Pepe Carbonell en Mercadona), dinàmiques de grup sobre delegació.

Bibliografía

  1. STOGDILL, R.M. (1948): «Personal factors associated with leadership», Journal of Psychology, 25.
  2. LIKERT, R. (1961): New Patterns of Management, McGraw-Hill.
  3. BLAKE, R.R. i MOUTON, J.S. (1964): The Managerial Grid, Gulf Publishing.
  4. FIEDLER, F.E. (1967): A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill.
  5. HERSEY, P. i BLANCHARD, K.H. (1969): Management of Organizational Behavior, Prentice Hall.
  6. HOUSE, R.J. (1971): «A path-goal theory of leader effectiveness», ASQ, 16(3).
  7. BURNS, J.M. (1978): Leadership, Harper & Row.
  8. BASS, B.M. (1985): Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press.
  9. GREENLEAF, R.K. (1977): Servant Leadership, Paulist Press.
  10. KOTTER, J.P. (1990): A Force for Change, Free Press.
  11. GOLEMAN, D. (1995): Emotional Intelligence, Bantam.
  12. GEORGE, B. (2003): Authentic Leadership, Jossey-Bass.
  13. YUKL, G. (2013): Leadership in Organizations, 8a ed., Pearson.
  14. FRENCH, J.R.P. i RAVEN, B. (1959): «The bases of social power», in Cartwright, Studies in Social Power.
  15. Reial Decret-llei 6/2019, de mesures urgents per a la igualtat de tracte entre dones i homes.