Tema 60
Les estructures formals i informals. Les relacions en l'organització. Dinàmica de grups. Conflicte, canvi i desenvolupament.
Introducció
Tota organització, per reduïda que siga, s’estructura. Des del moment en què dues persones han de col·laborar per a aconseguir un objectiu comú, emergeix el problema de dividir el treball i coordinar-lo. Aquesta doble exigència —divisió i coordinació— és l’essència de l’estructura organitzativa. Però al costat de l’estructura formal, dissenyada conscientment, sempre floreix una estructura informal de xarxes, grups i relacions que pot reforçar-la o minar-la.
Com va demostrar Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) a partir de casos com DuPont, General Motors o Sears, l’estructura segueix l’estratègia («structure follows strategy»): canvis en l’entorn i en l’estratègia empresarial forcen adaptacions estructurals. Les empreses espanyoles contemporànies il·lustren bé aquesta dinàmica: la reorganització d’Iberdrola en divisions per països (2015-2020), el gir matricial de Telefónica o la creació d’Inditex-tech (2023) com a branca tecnològica independent.
El tema aborda: (1) concepte d’estructura organitzativa; (2) elements (òrgans, relacions, funcions); (3) organigrames i tipus d’estructura (lineal, funcional, divisional, matricial, per projectes, en xarxa); (4) configuracions de Mintzberg (1979); (5) estructura informal i dinàmica de grups; (6) conflicte, canvi i desenvolupament organitzatiu.
1. Concepte i elements de l'estructura organitzativa
1.1. Definició
L’estructura organitzativa és la configuració formal de relacions entre òrgans i persones d’una empresa, que defineix la divisió del treball, la jerarquia, els canals de comunicació i els mecanismes de coordinació. Segons Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979), l’estructura és «la suma total de les formes en què l’organització divideix el treball i aconsegueix la coordinació entre les seues tasques».
1.2. Principis de disseny organitzatiu
Des de Fayol (Tema 59), la literatura ha identificat principis clàssics: divisió del treball, autoritat-responsabilitat, unitat de comandament, unitat de direcció, cadena escalar, angle de control (span of control: nombre de subordinats per superior), delegació, centralització/descentralització, departamentalització i coordinació.
1.3. Elements estructurals (Mintzberg, 1979)
Mintzberg va identificar cinc parts bàsiques de tota organització:
1. Nucli d’operacions: treballadors que produeixen béns/serveis (obrers, venedors).
2. Àpex estratègic: alta direcció (CEO, consell d’administració).
3. Línia intermèdia: mànagers que connecten àpex i nucli.
4. Tecnoestructura: analistes que estandarditzen el treball (R+D, control de qualitat).
5. Staff de suport: unitats de suport (cafeteria, jurídic, relacions públiques).
Mintzberg 1979
Les 5 parts bàsiques de tota organització
1.4. Mecanismes de coordinació (Mintzberg)
(1) Adaptació mútua (comunicació informal, útil en grups xicotets); (2) Supervisió directa (un cap coordina); (3) Estandardització de processos (procediments); (4) Estandardització d’outputs (objectius, resultats esperats); (5) Estandardització d’habilitats (formació prèvia); (6) Estandardització de normes (valors i cultura).
Mintzberg 1979
Els 6 mecanismes de coordinació
| Lògica | Quan és útil | |
|---|---|---|
| Adaptació mútua | Comunicació informal entre iguals | Grups xicotets, startups, equips àgils |
| Supervisió directa | Un cap assigna i vigila el treball | Estructura simple, comandament únic |
| Estand. de processos | Procediments escrits detallats | Burocràcia maquinal (fàbrica, banca retail) |
| Estand. d'outputs | Es fixa el resultat, no el mètode | Estructura divisional (objectius per unitat) |
| Estand. d'habilitats | Formació prèvia comuna (col·legiació) | Burocràcia professional (hospital, bufet) |
| Estand. de normes | Cultura i valors compartits | Organitzacions missió-driven (ONG, religioses) |
2. L'organigrama i els tipus d'estructura
2.1. L'organigrama
L’organigrama és la representació gràfica de l’estructura formal d’una organització. Mostra òrgans, nivells jeràrquics, relacions d’autoritat i, a vegades, funcions i noms. Pot ser vertical, horitzontal, circular o AFNOR (mixt). No mostra la xarxa informal de relacions ni la cultura.
2.2. Estructura lineal (o jeràrquica)
Cada subordinat rep ordres d’un únic superior (unitat de comandament). És la forma més antiga i senzilla. Avantatges: claredat, disciplina, responsabilitats definides. Inconvenients: rigidesa, concentració de decisions a la cúpula, exigència de directius polivalents. Apropiada per a PIMES i entorns estables.
Tipus clàssics
Estructura lineal (jeràrquica)
Tipus clàssics
Estructura funcional
Tipus clàssics
Estructura divisional (Chandler, 1962)
Tipus clàssics
Estructura matricial
Doble comandament: func. + projecte · NASA, consultores
2.3. Altres formes contemporànies
• Estructura per projectes: temporal, orientada a un projecte específic (construcció, aeroespacial). Combina la permanència de l’organització funcional amb la flexibilitat del treball per projectes.
• Estructura en xarxa (network organization): nucli central + xarxa d’aliances externes (Nike subcontracta producció). La teoria dels costos de transacció de Williamson (Tema 59) explica quan és òptim externalitzar: quan els actius no són específics i la incertesa és baixa. Zara/Inditex il·lustra el cas oposat: alta especificitat del disseny i la logística, integració vertical plena en eixes activitats.
• Organitzacions virtuals: equips geogràficament dispersos, coordinats per TIC (Automattic, empresa de WordPress amb 1.900+ treballadors 100 % remot). GitLab, amb més de 2.000 persones en 65 països, n’és un altre exemple. El treball remot massiu post-COVID (Llei 10/2021 de treball a distància a Espanya) ha forçat a adaptar les estructures: coordinació asíncrona, documentació exhaustiva, eines de col·laboració digital (Notion, Slack, GitHub) com un nou «organigrama viu».
• Holacràcia (Robertson, 2007): cercles autoorganitzats sense jerarquia tradicional (Zappos, 2014). L’holacràcia substitueix la jerarquia de persones per una jerarquia de rols; l’adopció de Zappos el 2014 va donar resultats mixtos, amb una alta rotació voluntària. La teoria connecta amb la burocràcia professional de Mintzberg i amb els enfocaments d’autogestió (self-managing organizations) de Laloux (Reinventing Organizations, 2014).
Convé matisar que les formes contemporànies no substitueixen les clàssiques: segons l’informe McKinsey Global Survey 2023, el 82 % de les grans empreses mantenen estructures jeràrquiques funcionals o divisionals com a esquelet formal, complementant-les amb equips àgils i estructures de projecte. La dicotomia entre «estructura formal rígida» i «informalitat àgil» resulta una simplificació: les organitzacions més eficaces dissenyen una arquitectura formal robusta per a les decisions rutinàries i desenvolupen capacitats de coordinació informal per a les no rutinàries, en línia amb el marc de la teoria de la contingència de Burns-Stalker (Tema 59).
3. Les cinc configuracions de Mintzberg (1979)
Sinopsi de les configuracions estructurals
Henry Mintzberg, en The Structuring of Organizations (1979) i Structure in Fives (1983), va identificar cinc configuracions arquetípiques resultants de combinar diferents parts dominants, mecanismes de coordinació i contextos. No són tipus purs sinó «punts gravitacionals» cap als quals tendeixen les organitzacions segons les seues circumstàncies. La contribució fonamental de Mintzberg és demostrar que l’estructura no és una variable discrecional, sinó el resultat de forces sistèmiques: entorn, tecnologia, grandària, estratègia i poder.
1. Estructura simple: empresa xicoteta, àpex estratègic centralitzat, supervisió directa. Entorn dinàmic. Exemple: startup inicial. Avantatge: agilitat i visió unitària. Risc: fragilitat davant la pèrdua del líder. Un altre exemple és l’empresa familiar en primera generació.
2. Burocràcia maquinal: grans empreses industrials, tecnoestructura potent, estandardització de processos. Entorn estable. Exemple: fàbrica d’automòbils tradicional. Tasca rutinària a gran escala. Eficient però rígida i incapaç d’innovar. Exemples reals: la cadena de muntatge de SEAT Martorell, el servei postal.
3. Burocràcia professional: predomina el nucli d’operacions amb alta qualificació, estandardització d’habilitats. Exemple: hospitals, universitats, despatxos d’advocats. Formació prèvia i col·legiació. Entorn estable i complex. Molta autonomia professional i difícil control extern. També inclou les auditories.
4. Estructura divisional: múltiples divisions autònomes, línia intermèdia potent, estandardització d’outputs. Exemple: multinacionals diversificades (Unilever, Siemens). Entorn diversificat. Permet economies d’abast i autonomia divisional, però pot generar duplicacions costoses. També Inditex, amb les marques com a divisions.
5. Adhocràcia: equips multidisciplinaris per a la innovació, adaptació mútua, staff de suport potent. Exemple: estudis de Pixar, agències de publicitat, laboratoris R+D. Entorn dinàmic i complex. Màxima flexibilitat i innovació, mínima eficiència operativa. També els projectes espacials.
Mintzberg 1979
Les 5 configuracions estructurals comparades
| Part dominant | Coordinació clau | Entorn | Exemple | |
|---|---|---|---|---|
| 1. Estructura simple | Àpex estratègic | Supervisió directa | Dinàmic, xicotet | Startup, empresa familiar |
| 2. Burocràcia maquinal | Tecnoestructura | Estand. de processos | Estable, massiu | SEAT, correus, McDonald's |
| 3. Burocràcia professional | Nucli operacions | Estand. d'habilitats | Estable, complex | Hospital, universitat, bufet |
| 4. Divisional | Línia intermèdia | Estand. d'outputs | Diversificat | Unilever, Siemens, Inditex |
| 5. Adhocràcia | Staff + nucli ad hoc | Adaptació mútua | Dinàmic, complex | Pixar, NASA, agència publicitat |
4. L'estructura informal i la dinàmica de grups
4.1. L'organització informal
Junt a l’organigrama existeix una xarxa informal de relacions no previstes. Barnard (1938) i els estudis de Hawthorne (Tema 59) ja la van identificar. Es materialitza en: (a) grups d’amistat; (b) xarxes d’informació (grapevine); (c) líders informals (persones influents sense càrrec); (d) normes no escrites; (e) canals alternatius de comunicació.
La relació entre formal i informal pot ser complementària (xarxa informal reforça la coordinació) o conflictiva (contracultura que sabotija). L’anàlisi de xarxes socials (ARS) mitjançant sociogrames (Moreno, 1934) permet mapejar-la.
4.2. Dinàmica de grups
Kurt Lewin (1947) va fundar la dinàmica de grups. Identifica forces impulsores i restrictives. Bruce Tuckman (1965) va formular les 5 fases de desenvolupament d’un equip: forming (formació), storming (confrontació), norming (normalització), performing (execució), adjourning (dissolució, afegida en 1977). Lewin la va fundar com a disciplina científica centrada a identificar eixes forces del comportament grupal, i el seu concepte de camp de forces (force field analysis) continua sent una eina estàndard en gestió del canvi. Cada fase de Tuckman, més enllà de l’etiqueta, porta un contingut concret: forming és l’orientació inicial amb alta ansietat i dependència del líder; storming, els conflictes de rols i lideratge i la resistència; norming, l’emergència de normes i la cohesió; i performing, l’alta productivitat i l’autonomia. En la pràctica educativa, el model permet al docent anticipar la fase de storming en els treballs en grup i gestionar el conflicte de manera constructiva en compte de reprimir-lo.
Patologies de grup: groupthink (Janis, 1972), polarització, social loafing (mandra social, Ringelmann, 1913). El groupthink és un consens il·lusori que inhibeix el pensament crític —el cas del desastre del Challenger (1986) és l’exemple canònic que en va estudiar Janis—; la polarització grupal fa que els grups tendisquen a posicions més extremes que els individus; i el social loafing és la reducció de l’esforç individual quan es treballa en grup, amb més dispersió de responsabilitat com més gran és el grup.
Dinàmica de grups
Model de Tuckman — 5 fases de maduració de l'equip (1965)
5. Conflicte, canvi i desenvolupament organitzatiu
5.1. El conflicte organitzatiu
El conflicte és inherent a tota organització. La perspectiva clàssica el considerava disfuncional; la moderna (Robbins, 1991) distingeix conflicte funcional (estimulant, constructiu) i disfuncional (destructiu). Fonts: escassetat de recursos, ambigüitat de rols, interdependència, diferències d’objectius.
Estratègies de gestió (Thomas-Kilmann, 1974): competir, col·laborar, comprometre’s, evitar, acomodar. Variables: assertivitat vs. cooperació.
Convé matisar la perspectiva moderna sobre el conflicte. Mary Parker Follett (1924) va ser pionera a distingir tres formes de gestionar el conflicte: la dominació (una part guanya, l’altra perd), el compromís (totes dues parts cedeixen part de les seues posicions) i la integració (es descobreixen noves alternatives que satisfan les necessitats profundes de totes dues parts sense que cap renuncie als seus interessos essencials). La integració és la solució òptima però la més difícil d’aconseguir perquè requereix revelar els interessos subjacents, no només les posicions declarades. Aquesta distinció prefigura l’enfocament de Getting to Yes (Fisher i Ury, 1981) i els models de negociació basats en interessos. En el context del treball híbrid, l’informe Eurofound (2022) va documentar un augment dels conflictes de rol (l’ambigüitat entre l’esfera laboral i la personal és major en el teletreball) i una reducció dels conflictes interpersonals directes, però un augment dels conflictes de comunicació asíncrona —la «paradoxa del treball remot»: menys fricció quotidiana, més malentesos acumulats. La gestió d’aquests nous tipus de conflicte requereix protocols explícits (polítiques de comunicació, normes d’equip) que substituïsquen la coordinació informal presencial.
5.2. Canvi organitzatiu (Lewin, 1947)
El model clàssic de Kurt Lewin té 3 fases: descongelar (obrir-se al canvi), canviar (implementar) i recongelar (consolidar). Kotter (1996), en Leading Change, proposa 8 passos: crear urgència, formar coalició guia, visió, comunicar, apoderar, guanys a curt, consolidar, ancorar en la cultura.
Lewin va descriure cada fase amb precisió: descongelar (unfreeze) és crear consciència de la necessitat del canvi, reduir les forces restrictives i augmentar la insatisfacció amb l’status quo; canviar (change o move) és implementar noves conductes, estructures i sistemes; i recongelar (refreeze) és consolidar el canvi i institucionalitzar-lo en normes, estructures i cultura per a evitar la regressió. La metàfora és física (gel → aigua → gel de nova forma), però la lògica és psicosociològica: el canvi només es sosté si s’integra en la identitat organitzativa.
John Kotter (1996), en Leading Change, detalla cada un dels 8 passos: crear urgència vol dir mostrar la crisi o l’oportunitat; formar una coalició guia és muntar un equip de poder real, no només simbòlic; els passos següents despleguen visió i estratègia, comunicació massiva de la visió, apoderament per a l’acció (eliminar obstacles estructurals), guanys a curt termini (quick wins) que reforcen la credibilitat del procés, consolidació d’assoliments per a generar més canvis, i ancoratge dels nous enfocaments en la cultura. Els fracassos del canvi organitzatiu, segons Kotter, solen ocórrer en el pas 1 (subestimar la urgència) o en el 8 (no institucionalitzar-lo). El cas de la transformació digital de la banca espanyola (BBVA, CaixaBank) il·lustra els 8 passos: la urgència va ser la irrupció de les fintech; la visió, «el banc del futur és digital-first»; els guanys a curt, la reducció del cost per transacció.
Lewin 1947
Model de canvi organitzatiu — 3 fases
Kotter 1996
Els 8 passos del lideratge del canvi
5.3. Desenvolupament organitzatiu (DO)
El Desenvolupament Organitzatiu (Organizational Development) és un camp aplicat que utilitza ciències del comportament per a millorar l’eficàcia i la salut organitzatives. Tècniques: team building, survey feedback, intervencions estructurals, coaching directiu. Autors de referència: French i Bell (1973), Argyris (aprenentatge organitzatiu), Senge (The Fifth Discipline, 1990).
Peter Senge va identificar 5 disciplines de l’«organització intel·ligent» (learning organization): (1) pensament sistèmic —la cinquena disciplina que integra les altres quatre—; (2) domini personal; (3) models mentals; (4) visió compartida; (5) aprenentatge en equip. El concepte de learning organization connecta amb l’aprenentatge de doble bucle d’Argyris i Schön (1978): l’aprenentatge de bucle simple corregeix errors dins de les normes existents; el de doble bucle qüestiona les pròpies normes. La transformació digital de les empreses espanyoles —BBVA com a cas paradigmàtic, amb la seua reorientació des de banc tradicional cap a empresa tecnològica des de 2015— requereix aprenentatge de doble bucle: no n’hi ha prou a millorar processos bancaris, cal redefinir què és un banc. La Directiva CSRD (2022/2464) afig una dimensió: la sostenibilitat com a eix de transformació organitzativa, que requereix canvis en els tres nivells de Lewin i les cinc disciplines de Senge.
Una contribució complementària és el lideratge adaptatiu de Ronald Heifetz i Marty Linsky (Leadership on the Line, 2002). Heifetz distingeix entre problemes tècnics —que tenen solució coneguda i poden resoldre’s amb l’autoritat i l’experiència actuals— i desafiaments adaptatius —que requereixen un canvi en els valors, les creences o les conductes dels mateixos implicats i no tenen solució prefabricada. La majoria dels fracassos del canvi organitzatiu es produeixen perquè els líders apliquen respostes tècniques (més recursos, millors processos, més formació) a problemes que són en realitat adaptatius. El cas de la digitalització de l’empresa espanyola és paradigmàtic: el desafiament no és tecnològic (comprar programari) sinó adaptatiu (canviar la cultura de treball, els models mentals sobre què és el valor, els rols establits). La «pujada al balcó» —la metàfora d’Heifetz per a guanyar perspectiva sistèmica sense deixar de participar en la dansa— és l’habilitat central del lideratge adaptatiu i connecta amb el pensament sistèmic de Senge. Convé matisar que el DO no és un conjunt de tècniques de motivació superficial: en la seua formulació més rigorosa (Argyris, 1990), implica assumir que l’organització té mecanismes defensius que protegeixen l’status quo i que el DO genuí requereix qüestionar precisament eixos mecanismes —cosa que genera resistència a tots els nivells, inclòs el de l’alta direcció.
Senge 1990
Les 5 disciplines de l'organització intel·ligent
Conclusió
L’estructura organitzativa és la resposta al doble repte de dividir el treball i coordinar-lo. La síntesi de Mintzberg (1979) —5 parts bàsiques, 6 mecanismes de coordinació, 5 configuracions— continua sent el marc d’anàlisi més potent i versàtil. Els quatre tipus clàssics (lineal, funcional, divisional, matricial) i les formes contemporànies (xarxa, virtual, holacràtica) reflecteixen l’adaptació a estratègies i entorns canviants, confirmant el dictum de Chandler (1962). Aquesta resposta és permanentment provisional: cap estructura és òptima per sempre, i el mateix dictum de Chandler implica que els canvis estructurals són ineludibles en qualsevol empresa amb ambició a llarg termini.
Tota estructura formal conviu amb una xarxa informal que pot reforçar-la o contradir-la; la dinàmica de grups (Lewin, Tuckman) ofereix eines per a comprendre-la. El conflicte, lluny de ser un mal, pot ser motor de canvi quan es gestiona adequadament, i els models de gestió del canvi (Lewin, Kotter) són indispensables per a qualsevol transformació organitzativa contemporània (digitalització, sostenibilitat, diversitat).
El tema ha recorregut: (1) definició i principis del disseny organitzatiu (Fayol, Mintzberg); (2) tipus clàssics (lineal, funcional, divisional, matricial) i formes contemporànies (xarxa, virtual, holacràtica, post-COVID); (3) les 5 configuracions de Mintzberg (estructura simple, burocràcia maquinal, burocràcia professional, divisional, adhocràcia); (4) l’organització informal, la dinàmica de grups (Lewin, Tuckman) i les seues patologies (groupthink, polarització, social loafing); (5) conflicte, gestió del canvi (Lewin 3 fases, Kotter 8 passos) i desenvolupament organitzatiu (Senge, Argyris-Schön).
Les connexions amb la resta del temari són denses: l’estructura és la conseqüència visible de l’estratègia (Tema 58) i de l’entorn de les teories organitzatives (Tema 59). El lideratge del Tema 61 opera dins de l’estructura i pot necessitar els 8 passos de Kotter per a transformar-la. La comunicació del Tema 63 flueix pels canals que l’estructura habilita o bloqueja. El desenvolupament organitzatiu de Senge connecta amb la motivació intrínseca del Tema 64.
Idea clau per a l’opositor: Mintzberg (1979) va resumir l’essència del disseny organitzatiu en una frase —«l’estructura és la suma de les formes en què l’organització divideix el treball i aconsegueix la coordinació entre les seues tasques»— i la conseqüència pràctica és que no hi ha una millor forma universal: tot depén de qui domina (part dominant), com coordina (mecanisme) i en quin context opera (contingència).
- CHANDLER, A.D. (1962): Strategy and Structure, MIT Press.
- MINTZBERG, H. (1979): The Structuring of Organizations, Prentice Hall.
- MINTZBERG, H. (1983): Structure in Fives, Prentice Hall.
- LEWIN, K. (1947): «Frontiers in Group Dynamics», Human Relations, 1.
- TUCKMAN, B.W. (1965): «Developmental sequence in small groups», Psychological Bulletin, 63(6).
- JANIS, I. (1972): Victims of Groupthink, Houghton Mifflin.
- ROBBINS, S.P. (1991): Organizational Behavior, 5a ed., Prentice Hall.
- KOTTER, J.P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press.
- SENGE, P.M. (1990): The Fifth Discipline, Doubleday.
- ARGYRIS, C. i SCHÖN, D. (1978): Organizational Learning, Addison-Wesley.
- ROBERTSON, B.J. (2015): Holacracy, Henry Holt.
- FRENCH, W. i BELL, C. (1973): Organization Development, Prentice Hall.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes