oposicioneseconomia.es ES · CA

Tema 60

Les estructures formals i informals. Les relacions en l'organització. Dinàmica de grups. Conflicte, canvi i desenvolupament.

Introducció

Tota organització, per reduïda que siga, s’estructura. Des del moment en què dues persones han de col·laborar per a aconseguir un objectiu comú, emergeix el problema de dividir el treball i coordinar-lo. Aquesta doble exigència —divisió i coordinació— és l’essència de l’estructura organitzativa. Però al costat de l’estructura formal, dissenyada conscientment, sempre floreix una estructura informal de xarxes, grups i relacions que pot reforçar-la o minar-la.

Com va demostrar Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) a partir de casos com DuPont, General Motors o Sears, l’estructura segueix l’estratègia («structure follows strategy»): canvis en l’entorn i en l’estratègia empresarial forcen adaptacions estructurals. Les empreses espanyoles contemporànies il·lustren bé aquesta dinàmica: la reorganització d’Iberdrola en divisions per països (2015-2020), el gir matricial de Telefónica o la creació d’Inditex-tech (2023) com a branca tecnològica independent.

El tema aborda: (1) concepte d’estructura organitzativa; (2) elements (òrgans, relacions, funcions); (3) organigrames i tipus d’estructura (lineal, funcional, divisional, matricial, per projectes, en xarxa); (4) configuracions de Mintzberg (1979); (5) estructura informal i dinàmica de grups; (6) conflicte, canvi i desenvolupament organitzatiu.

1. Concepte i elements de l'estructura organitzativa

1.1. Definició

L’estructura organitzativa és la configuració formal de relacions entre òrgans i persones d’una empresa, que defineix la divisió del treball, la jerarquia, els canals de comunicació i els mecanismes de coordinació. Segons Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979), l’estructura és «la suma total de les formes en què l’organització divideix el treball i aconsegueix la coordinació entre les seues tasques».

1.2. Principis de disseny organitzatiu

Des de Fayol (Tema 59), la literatura ha identificat principis clàssics: divisió del treball, autoritat-responsabilitat, unitat de comandament, unitat de direcció, cadena escalar, angle de control (span of control: nombre de subordinats per superior), delegació, centralització/descentralització, departamentalització i coordinació.

1.3. Elements estructurals (Mintzberg, 1979)

Mintzberg va identificar cinc parts bàsiques de tota organització:

1. Nucli d’operacions: treballadors que produeixen béns/serveis (obrers, venedors).

2. Àpex estratègic: alta direcció (CEO, consell d’administració).

3. Línia intermèdia: mànagers que connecten àpex i nucli.

4. Tecnoestructura: analistes que estandarditzen el treball (R+D, control de qualitat).

5. Staff de suport: unitats de suport (cafeteria, jurídic, relacions públiques).

1.4. Mecanismes de coordinació (Mintzberg)

(1) Adaptació mútua (comunicació informal, útil en grups xicotets); (2) Supervisió directa (un cap coordina); (3) Estandardització de processos (procediments); (4) Estandardització d’outputs (objectius, resultats esperats); (5) Estandardització d’habilitats (formació prèvia); (6) Estandardització de normes (valors i cultura).

2. L'organigrama i els tipus d'estructura

2.1. L'organigrama

L’organigrama és la representació gràfica de l’estructura formal d’una organització. Mostra òrgans, nivells jeràrquics, relacions d’autoritat i, a vegades, funcions i noms. Pot ser vertical, horitzontal, circular o AFNOR (mixt). No mostra la xarxa informal de relacions ni la cultura.

2.2. Estructura lineal (o jeràrquica)

Cada subordinat rep ordres d’un únic superior (unitat de comandament). És la forma més antiga i senzilla. Avantatges: claredat, disciplina, responsabilitats definides. Inconvenients: rigidesa, concentració de decisions a la cúpula, exigència de directius polivalents. Apropiada per a PIMES i entorns estables.

1) Estructura LINEALGerènciaCap dept. ACap dept. BCap dept. COperaris AOperaris BOperaris CUnitat de comandament · senzillesa · rigidesaÚs: PIMES, forces armades2) Estructura FUNCIONALDirecció Gral.ProduccióFinancesMàrquetingRR. HH.Especialització per funcionsPluralitat de comandament (Taylor)✓ Perícia · ✗ ConflictesÚs: empreses mitjanes, sector serveis3) Estructura DIVISIONALCorporatiuDivisió EuropaDivisió AmèricaDivisió ÀsiaProd · Vend · FinProd · Vend · FinProd · Vend · FinAutonomia per producte/mercat/geografia✓ Adaptació · ✗ Duplicació costosGM, Iberdrola, Inditex (per marques)Chandler (1962)4) Estructura MATRICIALDireccióFunció XFunció YFunció ZProjecte 1Projecte 2Projecte 3●●●●●●●●●Doble comandament: func. + projecte · NASA, consultores

2.3. Altres formes contemporànies

• Estructura per projectes: temporal, orientada a un projecte específic (construcció, aeroespacial).

• Estructura en xarxa (network organization): nucli central + xarxa d’aliances externes (Nike subcontracta producció).

• Organitzacions virtuals: equips geogràficament dispersos, coordinats per TIC (Automattic, empresa de WordPress amb 1.900+ treballadors 100 % remot).

• Holacràcia (Robertson, 2007): cercles autoorganitzats sense jerarquia tradicional (Zappos, 2014).

3. Les cinc configuracions de Mintzberg (1979)

Sinopsi de les configuracions estructurals

1. Estructura simple: empresa xicoteta, àpex estratègic centralitzat, supervisió directa. Entorn dinàmic. Exemple: startup inicial.

2. Burocràcia maquinal: grans empreses industrials, tecnoestructura potent, estandardització de processos. Entorn estable. Exemple: fàbrica d’automòbils tradicional.

3. Burocràcia professional: predomina el nucli d’operacions amb alta qualificació, estandardització d’habilitats. Exemple: hospitals, universitats, despatxos d’advocats.

4. Estructura divisional: múltiples divisions autònomes, línia intermèdia potent, estandardització d’outputs. Exemple: multinacionals diversificades (Unilever, Siemens).

5. Adhocràcia: equips multidisciplinaris per a la innovació, adaptació mútua, staff de suport potent. Exemple: estudis de Pixar, agències de publicitat, laboratoris R+D.

4. L'estructura informal i la dinàmica de grups

4.1. L'organització informal

Junt a l’organigrama existeix una xarxa informal de relacions no previstes. Barnard (1938) i els estudis de Hawthorne (Tema 59) ja la van identificar. Es materialitza en: (a) grups d’amistat; (b) xarxes d’informació (grapevine); (c) líders informals (persones influents sense càrrec); (d) normes no escrites; (e) canals alternatius de comunicació.

La relació entre formal i informal pot ser complementària (xarxa informal reforça la coordinació) o conflictiva (contracultura que sabotija). L’anàlisi de xarxes socials (ARS) mitjançant sociogrames (Moreno, 1934) permet mapejar-la.

4.2. Dinàmica de grups

Kurt Lewin (1947) va fundar la dinàmica de grups. Identifica forces impulsores i restrictives. Bruce Tuckman (1965) va formular les 5 fases de desenvolupament d’un equip: forming (formació), storming (confrontació), norming (normalització), performing (execució), adjourning (dissolució, afegida en 1977).

Patologies de grup: groupthink (Janis, 1972), polarització, social loafing (mandra social, Ringelmann, 1913).

5. Conflicte, canvi i desenvolupament organitzatiu

5.1. El conflicte organitzatiu

El conflicte és inherent a tota organització. La perspectiva clàssica el considerava disfuncional; la moderna (Robbins, 1991) distingeix conflicte funcional (estimulant, constructiu) i disfuncional (destructiu). Fonts: escassetat de recursos, ambigüitat de rols, interdependència, diferències d’objectius.

Estratègies de gestió (Thomas-Kilmann, 1974): competir, col·laborar, comprometre’s, evitar, acomodar. Variables: assertivitat vs. cooperació.

5.2. Canvi organitzatiu (Lewin, 1947)

El model clàssic de Kurt Lewin té 3 fases: descongelar (obrir-se al canvi), canviar (implementar) i recongelar (consolidar). Kotter (1996), en Leading Change, proposa 8 passos: crear urgència, formar coalició guia, visió, comunicar, apoderar, guanys a curt, consolidar, ancorar en la cultura.

5.3. Desenvolupament organitzatiu (DO)

El Desenvolupament Organitzatiu (Organizational Development) és un camp aplicat que utilitza ciències del comportament per a millorar l’eficàcia i la salut organitzatives. Tècniques: team building, survey feedback, intervencions estructurals, coaching directiu. Autors de referència: French i Bell (1973), Argyris (aprenentatge organitzatiu), Senge (The Fifth Discipline, 1990).

Conclusió

L’estructura organitzativa és la resposta al doble repte de dividir el treball i coordinar-lo. La síntesi de Mintzberg (1979) —5 parts bàsiques, 6 mecanismes de coordinació, 5 configuracions— continua sent el marc d’anàlisi més potent i versàtil. Els quatre tipus clàssics (lineal, funcional, divisional, matricial) i les formes contemporànies (xarxa, virtual, holacràtica) reflecteixen l’adaptació a estratègies i entorns canviants, confirmant el dictum de Chandler (1962).

Tota estructura formal conviu amb una xarxa informal que pot reforçar-la o contradir-la; la dinàmica de grups (Lewin, Tuckman) ofereix eines per a comprendre-la. El conflicte, lluny de ser un mal, pot ser motor de canvi quan es gestiona adequadament, i els models de gestió del canvi (Lewin, Kotter) són indispensables per a qualsevol transformació organitzativa contemporània (digitalització, sostenibilitat, diversitat).

Bibliografía

  1. CHANDLER, A.D. (1962): Strategy and Structure, MIT Press.
  2. MINTZBERG, H. (1979): The Structuring of Organizations, Prentice Hall.
  3. MINTZBERG, H. (1983): Structure in Fives, Prentice Hall.
  4. LEWIN, K. (1947): «Frontiers in Group Dynamics», Human Relations, 1.
  5. TUCKMAN, B.W. (1965): «Developmental sequence in small groups», Psychological Bulletin, 63(6).
  6. JANIS, I. (1972): Victims of Groupthink, Houghton Mifflin.
  7. ROBBINS, S.P. (1991): Organizational Behavior, 5a ed., Prentice Hall.
  8. KOTTER, J.P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press.
  9. SENGE, P.M. (1990): The Fifth Discipline, Doubleday.
  10. ARGYRIS, C. i SCHÖN, D. (1978): Organizational Learning, Addison-Wesley.
  11. ROBERTSON, B.J. (2015): Holacracy, Henry Holt.
  12. FRENCH, W. i BELL, C. (1973): Organization Development, Prentice Hall.