Tema 42
El sistema de producció en l'empresa. Classes de processos productius. La productivitat i la seua mesura. Millora de la productivitat.
Introducció
La producció és l’activitat econòmica fonamental: transforma inputs (matèries primeres, treball, capital, energia, coneixement) en outputs (béns i serveis) que satisfan necessitats humanes. La gestió de la producció —també anomenada direcció d’operacions— ha evolucionat des del taller artesanal fins a les fàbriques 4.0 dotades d’intel·ligència artificial i robòtica col·laborativa.
La productivitat, raó entre output i inputs, és el motor últim del progrés econòmic: Paul Krugman va afirmar que «la productivitat no ho és tot, però a llarg termini és quasi tot». La bretxa de productivitat entre Espanya i la UE-27 (~15 % inferior, Eurostat 2024) és una de les principals preocupacions de política econòmica.
El tema s’estructura en 5 blocs: (1) sistema de producció i enfocament modern; (2) tipus de processos productius; (3) productivitat: concepte i mesura; (4) millora de la productivitat: lean, Six Sigma, Indústria 4.0; (5) qualitat i sostenibilitat.
1. Sistema de producció
1.1. Concepte d'operacions
La direcció d’operacions (Operations Management) gestiona el sistema transformador de l’empresa. Segons Chase, Aquilano i Jacobs (Operations Management for Competitive Advantage, 2005), el sistema productiu és «el conjunt d’activitats que produeixen valor en forma de béns i serveis transformant inputs en outputs».
Objectius clàssics de la direcció d’operacions (operations objectives): despesa, qualitat, flexibilitat, termini de lliurament, servei, sostenibilitat. La matriu de Porter del Tema 58 mostra que cap empresa pot destacar en tots simultàniament: ha de triar una estratègia (despesa vs. diferenciació vs. enfocament).
1.2. Funció de producció
La funció de producció expressa la relació tècnica entre inputs i output: Q = f(K, L, T) on K és capital, L treball, T tecnologia. Tipus habituals:
• Cobb-Douglas: Q = A · K^α · L^β. Rendiments constants si α + β = 1, creixents si major que 1, decreixents si menor que 1.
• Lineal: Q = aK + bL (substituts perfectes).
• Leontief: Q = min(K/a, L/b) (complementaris perfectes, proporcions fixes).
• CES (Constant Elasticity of Substitution, Arrow et al., 1961).
2. Tipus de processos productius
2.1. Segons el flux productiu (Woodward, 1965)
Joan Woodward (Industrial Organization, 1965) va classificar els processos segons la seua complexitat tècnica:
a) Producció unitària o per projecte: productes únics a mida. Exemples: vaixells, edificis, casaments. Alta flexibilitat, baixa estandardització. Mà d’obra molt qualificada.
b) Producció per lots (batch): volums intermedis de productes diferenciats. Exemples: fleca industrial, laboratoris farmacèutics.
c) Producció massiva (en sèrie): volums alts de producte homogeni. Exemples: automòbils (Ford), electrodomèstics. Alta estandardització, economies d’escala, rigidesa.
d) Producció contínua (flux): producció 24×7 sense interrupcions. Exemples: refineries, paperers, ciment. Altes despeses fixes, molt capital intensiu.
2.2. Classificacions complementàries
Segons la demanda: make-to-stock (per estoc, MTS), make-to-order (per encàrrec, MTO), assemble-to-order (muntatge sota demanda, ATO), engineer-to-order (disseny personalitzat, ETO).
Segons el layout: producció en cadena (línia), per funció (tallers o job shop), fixa (project shop), cel·lular (agrupació per famílies de producte).
Segons la seqüència: seqüencial, paral·lela, híbrida.
2.3. Serveis: particularitats
La producció de serveis presenta trets específics: (1) intangibilitat; (2) inseparabilitat producció-consum; (3) heterogeneïtat (depenent del proveïdor); (4) caducitat (no es pot emmagatzemar); (5) interacció amb el client (moment of truth).
L’economia espanyola és eminentment de serveis: 74 % del VAB (INE 2024). Sectors clau: turisme (12 % del PIB), comerç, finances, sanitat, educació.
Matriu producte-procés (Hayes-Wheelwright 1979)
La diagonal és la zona d’eficiència: cada tipus de producte encaixa amb un procés. Eixir de la diagonal genera ineficiències (overengineering en producte únic o rigidesa en producte a mida).
La taula següent hi afig, per a cada categoria, la relació completa volum-varietat i el llistat sencer d’exemples sectorials que el diagrama redueix a una etiqueta curta per requadre.
ENCAIX PROCÉS-PRODUCTE
Matriu producte-procés (Hayes-Wheelwright, 1979)
| Tipus de producte | Exemples sectorials | |
|---|---|---|
| Projecte | Únic · alta varietat · volum baix | Obra civil, naval, construcció d'edificis |
| Taller (job-shop) | Per encàrrec · varietat mitjana-alta | Torneria, sastreria, tallers de reparació |
| Lot (batch) | Sèries mitjanes · varietat mitjana | Tèxtil, moble, laboratoris farmacèutics |
| Cadena | Sèries altes · varietat baixa | Automoció, electrodomèstics |
| Continu | Flux 24×7 · producte homogeni | Refineria, energia, ciment, paper |
3. Productivitat: concepte i mesura
3.1. Definició
La productivitat és la ràtio entre outputs produïts i inputs utilitzats, en un període determinat. Mesura l’eficiència tècnica del procés productiu.
Productivitat parcial: Q / input específic (p. ex. Q/L = productivitat del treball).
Productivitat total o multifactorial (TFP): Q / (α·K + β·L + γ·M…), combinació de tots els factors. La TFP capta el component tecnològic i organitzatiu.
3.2. La productivitat en la comptabilitat del creixement (Solow, 1957)
Robert Solow (Nobel 1987) va descompondre el creixement econòmic en: (a) creixement del capital; (b) creixement del treball; (c) residual de Solow o progrés tècnic (TFP), que explica la major part del creixement a llarg termini. Aquesta descomposició ha inspirat tota l’economia del creixement moderna.
3.3. Productivitat a Espanya i la UE
La productivitat del treball espanyol és el 87 % de la UE-27 (Eurostat 2024). Factors explicatius: dimensió empresarial xicoteta, baixa intensitat de R+D (1,44 % del PIB vs. 2,2 % UE), especialització en serveis de baixa productivitat (turisme), dualitat del mercat laboral, escassesa de talent STEM.
Programes actuals de millora: Pla de Recuperació (PRTR), Kit Digital, Generation D (digitalització PIMES).
La bretxa de productivitat espanyola no és nova ni homogènia: varia significativament per sector, regió i grandària d’empresa. El Banc d’Espanya (Informe Anual 2023) identifica tres causes estructurals de primer ordre: (1) la mala assignació de recursos —capital i treball concentrats en sectors i empreses de baixa productivitat, no en els més eficients—; (2) la dualitat del mercat laboral (l’alta temporalitat redueix la inversió en formació específica d’empresa); i (3) l’escassa inversió en actius intangibles (programari, bases de dades, R+D, capital organitzatiu), que Brynjolfsson i McAfee (2014, The Second Machine Age) identifiquen com el motor real de la productivitat en l’economia digital. En comparació, Alemanya, els Països Baixos i els països nòrdics tenen ràtios d’inversió en intangibles molt superiors. L’Agenda Espanya Digital 2026 i els fons europeus Next Generation plantegen precisament accelerar la digitalització i la formació de les PIMES per a tancar aquesta bretxa, amb el Kit Digital com a instrument operatiu (més d’1.200 milions d’euros mobilitzats en 2022-2024).
BRETXA EUROPEA DE PRODUCTIVITAT
Productivitat real del treball per persona (UE-27 = 100, 2023)
| Índex (UE-27 = 100) | |
|---|---|
| Irlanda | 187 |
| Luxemburg | 165 |
| Bèlgica | 130 |
| Països Baixos | 122 |
| França | 112 |
| Alemanya | 105 |
| Itàlia | 92 |
| Espanya | 87 |
| Portugal | 76 |
4. Millora de la productivitat i sistemes moderns
4.1. Lean Manufacturing (Toyota, 1950s)
El Toyota Production System (TPS), desenvolupat per Taiichi Ohno i Shigeo Shingo en els anys 50-70, i popularitzat per Womack i Jones (The Machine That Changed the World, 1990; Lean Thinking, 1996), és la filosofia manufacturera més influent de la segona meitat del segle XX.
Principis: identificar valor, mapar la cadena de valor, crear flux continu, tirar des del client (pull), buscar la perfecció mitjançant millora contínua (kaizen).
Eliminació dels 7+1 mudes (malbarataments): sobreproducció, espera, transport, sobreprocessament, inventari, moviment, defectes i talent infrautilitzat.
Eines: Just-In-Time (JIT), Kanban, SMED (reducció temps canvi), Poka-Yoke (a prova d’error), 5S (ordre), jidoka (autonomació).
Lean Manufacturing — 7+1 Mudes
Els huit malbarataments que el Lean elimina sistemàticament
4.1.bis. Lean en sectors no manufacturers
La filosofia Lean, nascuda en la manufactura del Toyota Production System, s’ha estès amb notable èxit a sectors de serveis on els malbarataments adopten formes distintes però igualment costoses. En l’àmbit sanitari, el Virginia Mason Medical Center de Seattle va ser pioner del Lean Healthcare a partir de 2002, aplicant els principis d’Ohno als fluxos de pacients: reducció del temps d’espera, eliminació de desplaçaments innecessaris del personal, estandardització de protocols clínics i creació de flux continu en urgències. Els resultats documentats van incloure una reducció del 53 % en els temps d’espera en consulta i un estalvi d’11 milions de dòlars en infraestructures que no van necessitar construir-se en optimitzar el flux. En el sistema sanitari espanyol, l’Hospital Universitari Germans Trias i Pujol (Badalona) i l’Hospital La Fe (València) han implementat programes Lean en els seus processos de laboratori i bloc quirúrgic, amb reduccions de fins al 40 % en els temps de resposta d’anàlisis clíniques (dades del Ministeri de Sanitat, 2023). La barrera principal en sanitat no és tècnica sinó cultural: els professionals clínics tenen una formació orientada al cas individual, no al flux de sistema, la qual cosa requereix un procés de gestió del canvi sostingut.
En l’àmbit del desenvolupament de programari, l’adopció de principis Lean ha donat lloc al moviment Lean Software Development, formalitzat per Mary i Tom Poppendieck (Lean Software Development: An Agile Toolkit, 2003). Els set principis de Lean es reinterpreten: eliminar malbarataments equival a eliminar codi no utilitzat, documentació excessiva o funcionalitats que ningú demana; amplificar l’aprenentatge equival a cicles curts de lliurament amb feedback real de l’usuari; decidir el més tard possible equival a les decisions d’arquitectura «just-in-time»; lliurar el més ràpid possible equival al concepte de continuous deployment; potenciar l’equip equival a les dinàmiques àgils d’autoorganització. El moviment àgil (Manifest Àgil, 2001) és en gran mesura la versió Lean del desenvolupament de programari. La connexió amb Toyota és explícita: el Kanban digital (taulers Trello, Jira, Azure DevOps) és una adaptació directa del Kanban físic de targetes del TPS d’Ohno. En l’economia espanyola, el 68 % de les empreses tecnològiques amb més de 50 empleats utilitzen alguna variant de metodologia àgil/Lean (Enquesta d’Ús de Tecnologies de la Informació, INE 2024).
4.2. Six Sigma (Motorola, 1986)
Six Sigma és una metodologia de millora de la qualitat desenvolupada per Motorola (1986) i adoptada extensament per General Electric sota Jack Welch. L’objectiu: reduir defectes fins a 3,4 per milió d’oportunitats (6σ de desviació estàndard).
Metodologia DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
Organització: black belts, green belts, yellow belts. La síntesi amb Lean ha donat lloc al Lean Six Sigma, adopció típica de grans empreses industrials i de serveis.
Six Sigma — Cicle DMAIC
Les cinc fases del cicle de millora Six Sigma
4.3. Theory of Constraints (Goldratt, 1984)
Eliyahu Goldratt, en The Goal (1984), va formular la Teoria de les Restriccions (TOC): el rendiment d’un sistema està limitat pel seu coll d’ampolla. El focus ha d’estar en identificar-lo, explotar-lo, subordinar-li la resta, elevar-lo i repetir el cicle. Mètode de producció associat: Drum-Buffer-Rope.
La TOC de Goldratt té una elegància conceptual que la fa especialment útil per a l’anàlisi sistèmica: en qualsevol cadena de producció o de valor hi ha una única restricció activa en cada moment (el coll d’ampolla), i millorar qualsevol element que no siga eixe coll d’ampolla no millora el resultat global del sistema. Aquesta idea contraintuïtiva —que invertir en capacitat «riu amunt» del coll d’ampolla no genera més producte sinó més inventari en espera— té profundes implicacions per a l’assignació d’inversions. El cicle de millora (identificar → explotar → subordinar → elevar → repetir) és iteratiu: en eliminar el coll d’ampolla actual, n’emergeix un de nou en un altre punt del sistema. La TOC s’ha estès més enllà de la manufactura a l’àmbit dels projectes (Critical Chain Project Management), la distribució (Distribution Solution) i la gestió empresarial general. La seua vinculació amb el PERT/CPM del Tema 44 és directa: el camí crític és el coll d’ampolla del projecte. En el context de les cadenes de subministrament globals disruptades (2020-2024), la TOC ha experimentat un ressorgiment: identificar quina és la restricció real (components? logística? capacitat de producció?) es va convertir en una competència crítica per als directors d’operacions que enfrontaven colls d’ampolla en semiconductors, contenidors o matèries primeres.
4.4. Indústria 4.0 i producció digital
La Indústria 4.0, concepte encunyat al Hannover Messe de 2011, descriu la quarta revolució industrial basada en:
• IoT industrial (Industrial Internet of Things): sensors en totes les màquines.
• Big data i analítica avançada.
• Cloud computing.
• Robòtica col·laborativa (cobots).
• Intel·ligència artificial i machine learning.
• Fabricació additiva (impressió 3D).
• Realitat augmentada/virtual.
• Digital twin: rèplica virtual en temps real.
A Espanya, la Indústria 4.0 s’impulsa mitjançant el programa Industria Conectada 4.0 (2015) i el PERTE d’automoció (fons Next Gen EU, més de 4.300 M€).
La convergència d’aquestes huit tecnologies no és additiva sinó sinèrgica: el digital twin —rèplica virtual idèntica en temps real d’una línia de producció— només resulta útil si està alimentat per l’IoT industrial i processat al núvol amb algoritmes d’IA. L’Stellantis de Saragossa va implementar el 2022 un sistema de digital twin per a la seua línia de fabricació de l’Opel Mokka elèctric, i va aconseguir reduir el temps de posada en marxa de nous models en un 30 %. Per contra, la principal barrera a Espanya és la bretxa d’adopció en PIME: segons l’informe de COTEC (2024), a penes el 22 % de les empreses industrials espanyoles amb 50-249 treballadors tenen un nivell de digitalització avançat. Els fons Kit Digital (fins a 12.000 € per PIME) i el PERTE d’Indústria Connectada busquen tancar aquesta bretxa estructural.
4.4.bis. Indústria 4.0 en la PIME espanyola: bretxes i polítiques
L’adopció de tecnologies d’Indústria 4.0 a Espanya exhibeix una pronunciada bretxa PIME que constitueix un dels principals problemes de política industrial. Segons l’informe de CEPYME (2024), només el 18 % de les xicotetes empreses (10-49 treballadors) han implementat alguna solució d’automatització avançada, enfront del 61 % de les grans empreses (més de 250 treballadors). La bretxa de digitalització es manifesta en tres dimensions: (1) adopció d’ERP avançats i sistemes MES (Manufacturing Execution Systems) per al control en temps real de la producció; (2) connectivitat IoT en maquinària (només el 12 % de les PIMES industrials tenen maquinària connectada a internet, INE 2024); (3) ús d’anàlisi de dades per a la presa de decisions (24 % vs. 78 % en grans empreses). Les causes de la bretxa són tant financeres (manca d’accés a capital per a inversió en intangibles) com organitzatives (absència de perfils tècnics interns capaços de gestionar la transformació digital) i culturals (resistència al canvi en empreses familiars de segona o tercera generació).
El Kit Digital, programa d’ajudes del Pla de Recuperació (NextGenerationEU), destina fins a 12.000 € per xicoteta empresa i fins a 29.000 € per mitjana empresa per a digitalització bàsica (presència web, gestió de clients, comerç electrònic, ciberseguretat, oficina virtual). Entre 2022 i 2024 s’han mobilitzat més de 1.500 milions d’euros en ajudes, que han beneficiat més de 170.000 empreses. Convé matisar que el Kit Digital cobreix digitalització bàsica, no avançada: no finança robots industrials ni sistemes de digital twin. El salt a la Indústria 4.0 plena requereix inversions d’un ordre de magnitud superior. El PERTE VEC (Projecte Estratègic per a la Recuperació i Transformació Econòmica del Vehicle Elèctric i Connectat), dotat amb 4.300 milions d’euros en fons NextGen més inversió privada, és el programa específic per a la transformació digital del sector de l’automoció: inclou la instal·lació de fàbriques de bateries, la reconversió de línies de producció cap al vehicle elèctric i la connectivitat ADAS (Advanced Driver Assistance Systems). Les plantes d’Stellantis (Saragossa, Madrid), Volkswagen Navarra i Ford València són els principals beneficiaris. La confluència del PERTE VEC, el PERTE d’Economia Circular i els fons d’Indústria Connectada 4.0 dibuixa una estratègia pública coordinada de reindustrialització verda i digital que connecta amb la política industrial europea del Green Deal Industrial Plan i la Net-Zero Industry Act (2023).
5. Qualitat i sostenibilitat
5.1. Evolució de la qualitat
Fases històriques (Evans i Lindsay, Managing for Quality and Performance Excellence, 2016):
(1) Inspecció (1900s): detecció de defectes al final.
(2) Control estadístic (Shewhart, 1931): cartes de control, límits de variabilitat.
(3) Assegurament de la qualitat (Juran, 1950s): enfocament de processos, trilogia de la qualitat (planificació, control, millora).
(4) Gestió de la Qualitat Total (TQM, anys 80): Deming 14 punts, cultura organitzativa.
(5) Excel·lència: EFQM, Malcolm Baldrige, ISO 9001:2015.
El Model EFQM (European Foundation for Quality Management) mereix atenció especial perquè és el marc d’excel·lència de referència a Europa i en l’Administració Pública espanyola. Reformulat el 2020, el nou EFQM distingeix tres grans dimensions: (1) Direcció (propòsit, visió, valors i lideratge); (2) Execució (estratègia, stakeholders, transformació, creació de valor sostenible, rendiment); (3) Resultats (percepció dels grups d’interés, resultats estratègics i de rendiment). La puntuació màxima és 1.000 punts —una organització que supere els 400 pot aspirar al Premi Europeu a la Qualitat—. A Espanya, el Club d’Excel·lència en Gestió gestiona el Premi Europeu en col·laboració amb l’EFQM. Nombroses Administracions Públiques (Junta de Castella i Lleó, Generalitat de Catalunya, Ajuntament de Madrid) han adoptat l’EFQM com a referència per als seus plans de millora contínua. Convé distingir l’EFQM de la ISO 9001:2015: aquesta última és un estàndard de requisits mínims verificables externament (certificació per auditor extern), mentre que l’EFQM és un marc d’autoavaluació i millora contínua orientat a l’excel·lència, sense certificació binària sinó amb puntuació graduada.
5.2. Deming i els 14 punts
W. Edwards Deming, pioner de la qualitat total, va influir decisivament en la recuperació industrial japonesa. Els seus 14 punts per a la direcció (Out of the Crisis, 1986) inclouen: constància del propòsit, adopció d’una nova filosofia, evitar la inspecció massiva, evitar el menor preu com a criteri únic, millora contínua, formació en el lloc, lideratge, evitar la por, trencar barreres departamentals, eliminar eslògans, eliminar quotes numèriques, donar dignitat al treballador, educació i millora, compromís de tots.
5.3. Sostenibilitat productiva
La producció sostenible integra criteris ambientals i socials: reducció d’emissions, economia circular, eficiència energètica, logística verda, comerç just. Normatives: ISO 14001 (ambiental), ISO 50001 (energia), Llei 7/2022 de residus i sòls contaminats, Pla PERTE d’economia circular.
Concepte rellevant: cradle-to-cradle (Braungart-McDonough, 2002) enfront del cradle-to-grave tradicional. Casos: Patagonia, Interface, Ecoalf (Espanya).
La sostenibilitat productiva ha passat de ser una opció de posicionament a una exigència normativa i de mercat. El Reglament de Taxonomia UE (2020/852) classifica les activitats econòmiques segons la seua contribució als sis objectius mediambientals del Pacte Verd Europeu, amb implicacions directes per al finançament de la producció industrial: només les activitats «alineades» amb la taxonomia accedeixen a finançament verd en condicions preferents. El concepte d’economia circular, que l’Ellen MacArthur Foundation ha sistematitzat com a alternativa al model lineal «extraure-fabricar-descartar», implica redissenyar processos perquè els materials continuen en cicles tancats: reparar, reutilitzar, remanufacturar i reciclar. A Espanya, l’empresa Ecoalf (fundada el 2009, Madrid) produeix roba tècnica a partir d’ampolles de plàstic reciclades del mar Mediterrani, amb aliances amb pescadors a Itàlia, Espanya i Grècia, i ha demostrat que l’economia circular pot ser un model de negoci rendible, no només una opció de RSC. Convé afegir que el debat sobre el greenwashing —la tendència d’empreses a comunicar credencials de sostenibilitat no verificades— ha motivat propostes regulatòries de la CE (Directiva 2023/0085 sobre green claims) que exigeixen evidència verificable per a qualsevol afirmació mediambiental en publicitat.
Conclusió
La gestió de la producció és el camp on l’economia i l’enginyeria es troben de forma més directa: les seues eines, des de la funció de producció Cobb-Douglas (1928) fins al Toyota Production System i la Indústria 4.0, determinen en última instància l’eficiència amb què l’economia transforma recursos en benestar. La tesi central d’aquest tema és que la productivitat —entesa com la TFP de Solow (1957), que capta el progrés tècnic i organitzatiu— és el motor sostenible del creixement, molt més que la simple acumulació de capital o treball.
El sistema de producció ha sigut un dels camps més dinàmics del management. Des de Taylor (1911) i Ford (1913) fins al Toyota Production System, passant per la Theory of Constraints (Goldratt, 1984), el Six Sigma (Motorola, 1986) i la Indústria 4.0, cada generació ha aportat millores substancials a l’eficiència. La productivitat —multifactorial, a la Solow (1957)— és el motor del creixement econòmic a llarg termini.
El tema ha recorregut cinc dimensions: (1) el sistema de producció com a marc conceptual (Chase et al., 2005), amb la funció de producció com a peça analítica central; (2) la tipologia de processos (Woodward, 1965) i la matriu producte-procés (Hayes-Wheelwright), que vincula cada tipus de procés al volum i la varietat del producte; (3) la productivitat com a concepte multidimensional —parcial, total i residual de Solow— amb la bretxa espanyola del 87 % (Eurostat 2024) com a dada de política econòmica; (4) els sistemes de millora de la productivitat: Lean Manufacturing (Ohno-Womack), Six Sigma (DMAIC), Theory of Constraints (Goldratt) i Indústria 4.0; (5) qualitat i sostenibilitat, amb l’evolució de la qualitat (Shewhart-Juran-Deming-TQM-ISO) i la producció circular (cradle-to-cradle, Braungart-McDonough).
Aquest tema connecta amb el Tema 41 (dimensió empresarial i economies d’escala), el Tema 43 (estructura de despeses i punt mort), el Tema 44 (planificació i programació de la producció) i el Tema 58 (planificació estratègica). La millora de la productivitat té implicacions macroeconòmiques que s’aborden en els temes de creixement econòmic del Bloc B.
En l’actualitat, la convergència entre lean thinking, qualitat total i transformació digital configura la fàbrica del futur: flexible, àgil, sostenible i intel·ligent. Espanya té una oportunitat històrica amb els fons Next Gen EU i els PERTE per a tancar la bretxa de productivitat. El docent ha de transmetre que la producció no és un tema «tècnic» reservat als enginyers, sinó el cor mateix de la competitivitat empresarial i de la prosperitat social.
La frase per recordar: «La productivitat no ho és tot, però a llarg termini és quasi tot» (Krugman). La fàbrica intel·ligent que combine Lean, Six Sigma i Indústria 4.0 amb criteris de sostenibilitat circular és la resposta competitiva del segle XXI a la pressió de despeses globals i a les exigències mediambientals del Pacte Verd Europeu.
- COBB, C. i DOUGLAS, P. (1928): «A Theory of Production», AER, 18.
- SHEWHART, W. (1931): Economic Control of Quality of Manufactured Product, Van Nostrand.
- SOLOW, R.M. (1957): «Technical Change and the Aggregate Production Function», REStat, 39.
- ARROW, K. et al. (1961): «Capital-Labor Substitution and Economic Efficiency», REStat, 43.
- WOODWARD, J. (1965): Industrial Organization, Oxford Univ. Press.
- JURAN, J.M. (1951): Quality Control Handbook, McGraw-Hill.
- DEMING, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Press.
- GOLDRATT, E.M. (1984): The Goal, North River Press.
- OHNO, T. (1988): Toyota Production System, Productivity Press.
- WOMACK, J., JONES, D. i ROOS, D. (1990): The Machine That Changed the World, Rawson.
- WOMACK, J. i JONES, D. (1996): Lean Thinking, Simon & Schuster.
- CHASE, R., AQUILANO, N. i JACOBS, F.R. (2005): Operations Management for Competitive Advantage, 11a ed., McGraw-Hill.
- EVANS, J. i LINDSAY, W. (2016): Managing for Quality and Performance Excellence, Cengage.
- BRAUNGART, M. i MCDONOUGH, W. (2002): Cradle to Cradle, North Point.
- ISO 9001:2015 (qualitat) i ISO 14001:2015 (ambiental).
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes