Tema 43
Les despeses en l'empresa. Estructura de despeses. Anàlisi del punt de cobertura. Procés de formació de despeses.
Introducció
La despesa és una de les variables més rellevants de la gestió empresarial: condiciona la fixació de preus, la rendibilitat, la competitivitat, la decisió de produir internament o externament, i els criteris d’assignació de recursos. Una empresa que no coneix les seues despeses, no coneix el seu negoci. La comptabilitat analítica o de costos és l’eina rigorosa per a gestionar-les.
Aquest tema connecta directament amb el Tema 41 (dimensió i economies d’escala), el Tema 42 (producció), el Tema 48 (fixació de preus), els Temes 66-68 (comptabilitat) i el Tema 13 de microeconomia (despeses a curt i llarg termini). En la pràctica, la gestió de despeses és una palanca competitiva essencial: la reducció sostenible de despeses ha sigut el nucli estratègic de Mercadona (model SPB: Siempre Precios Bajos), Ryanair (lideratge en despeses) i Aldi/Lidl.
El tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i classificació de despeses; (2) despeses a curt i llarg termini; (3) anàlisi del punt mort; (4) sistemes de despeses; (5) formació de la despesa i gestió estratègica.
1. Concepte i classificacions
1.1. Concepte de despesa
La despesa és la valoració monetària del consum de factors productius necessaris per a obtenir un producte o servei. Cal distingir-la de: (a) cost (adquisició d’un factor, comptabilitzat en la comptabilitat financera); (b) pagament (moviment de tresoreria); (c) inversió (despesa en actius de llarga duració). El cost d’oportunitat (Tema 2) és el valor de la millor alternativa rebutjada.
1.2. Despeses fixes i despeses variables
Classificació fonamental segons la relació amb el nivell d’activitat:
• Despeses fixes (CF): no varien amb el volum de producció (a curt termini). P. ex.: lloguer, amortització de maquinària, salaris fixos, assegurances. Gràficament, una recta horitzontal.
• Despeses variables (CV): varien amb el volum. P. ex.: matèries primeres, energia elèctrica, comissions, subministraments variables.
• Despeses semivariables o mixtes: tenen component fix i variable (p. ex.: factura telefònica amb quota + consum).
Important: la distinció només és vàlida a curt termini. A llarg termini, totes les despeses són variables (es poden modificar: tancar plantes, canviar tecnologia).
PALANQUEJAMENT OPERATIU PER SECTOR
Estructura típica de costos segons el sector (% sobre el cost total)
| Costos fixos (CF) | Costos variables (CV) | |
|---|---|---|
| Software / SaaS | 90 % | 10 % |
| Aerolínies | 80 % | 20 % |
| Indústria manufacturera | 60 % | 40 % |
| Restauració | 50 % | 50 % |
| Construcció | 35 % | 65 % |
| Comerç minorista | 30 % | 70 % |
1.3. Altres classificacions
• Directes vs. indirectes: imputables a un producte concret vs. compartits entre diversos.
• Incorporables / no incorporables: inclosos o no en el càlcul de la despesa del producte.
• Monetaris vs. implícits: pagats vs. cost d’oportunitat (ús de capital propi, dedicació personal de l’empresari).
• Econòmic vs. comptable: la despesa econòmica inclou el cost d’oportunitat (benefici econòmic menor o igual al benefici comptable).
• Rellevants vs. irrellevants: aquells que canvien segons la decisió vs. les despeses enfonsades (sunk costs, no rellevants per a decisions futures).
• Controlables vs. no controlables per un responsable.
2. Les despeses a curt i llarg termini
2.1. Despeses a curt termini
A curt termini almenys un factor productiu és fix (generalment el capital: plantes, maquinària). Les funcions de despesa es defineixen:
• Despesa Total (CT): CT = CF + CV.
• Despesa Mitjana (CMe): CMe = CT/Q = CF/Q + CV/Q = CFMe + CVMe.
• Despesa Marginal (CMg): CMg = ΔCT/ΔQ = dCT/dQ. És l’increment de despesa en produir una unitat addicional.
La corba de CMe té forma d’U (primer decreix per les economies, després creix per la llei de rendiments decreixents). El CMg talla el CMe pel seu mínim (resultat matemàtic clàssic).
La raó geomètrica que el CMg talle el CMe en el seu mínim és un resultat matemàtic pur: quan la despesa de la unitat marginal és menor que la despesa mitjana, la despesa mitjana descendeix; quan és major, la despesa mitjana puja; només quan són iguals la despesa mitjana està en el seu mínim. Aquesta propietat té implicacions de gestió directes: si l’empresa està produint per damunt del punt CMe mínim, cada unitat addicional incrementa la despesa mitjana i hauria de plantejar-se si està sobreexplotant la seua capacitat instal·lada. En el context de fixació de preus (Tema 48), la relació entre CMg i CMe determina el llindar de rendibilitat i l’estratègia de preu-límit en competència perfecta (P = CMg = CMe mínim en el llarg termini).
2.2. Despeses a llarg termini
A llarg termini tots els factors són variables. La corba de CMeLT és l’envoltant de les corbes a CT per a distintes dimensions. Mostra economies d’escala (descendent), dimensió òptima (mínim) i deseconomies (ascendent), com s’ha vist al Tema 41.
3. Anàlisi del punt mort (break-even)
3.1. Concepte
El punt mort, punt d’equilibri, llindar de rendibilitat o break-even point és el nivell d’activitat per al qual els ingressos totals igualen les despeses totals, és a dir, l’empresa no té ni beneficis ni pèrdues. Per davall, perd; per damunt, guanya.
3.2. Càlcul
Partint de: IT = P · Q ; CT = CF + CVu · Q (on CVu és despesa variable unitària). L’equació IT = CT ens dóna:
P · Q = CF + CVu · Q → Q*(P − CVu) = CF → Q* = CF / (P − CVu).
El factor (P − CVu) s’anomena marge de contribució unitari (contribution margin). És la part de cada unitat venuda que contribueix a cobrir els CF i, superat el punt mort, a generar benefici.
3.3. Exemple numèric
Empresa amb CF = 60.000 €/any, CVu = 12 €, P = 20 €.
Marge unitari: 20 − 12 = 8 €.
Q* = 60.000 / 8 = 7.500 unitats.
Comprovació: IT = 20 · 7.500 = 150.000 €; CT = 60.000 + 12·7.500 = 150.000 €. ✓
Si vol un benefici objectiu Bo = 20.000 €: Q’= (CF + Bo)/(P − CVu) = 80.000/8 = 10.000 unitats.
LLINDAR DE RENDIBILITAT
Anàlisi del punt mort (break-even)
3.4. Limitacions i extensions
El model assumeix: (a) preus i CVu constants; (b) funcions lineals; (c) un sol producte; (d) CF ben identificables. La realitat és més complexa.
Extensions: punt mort multiproducte (mitjana ponderada per mix), palanquejament operatiu (L = Q(P−CVu)/[Q(P−CVu)−CF]) que mesura la sensibilitat del benefici davant variacions en les vendes, anàlisi cost-volum-benefici (CVP) amb escenaris.
El palanquejament operatiu és una de les variables més importants per a entendre el perfil de risc d’un negoci. La fórmula AO = Marge de Contribució Total / BAII (Benefici Abans d’Interessos i Impostos) indica quants punts percentuals creix el BAII per cada punt percentual d’increment en les vendes. Un AO de 4 significa que un increment del 10 % en vendes genera un creixement del 40 % en el BAII —i una caiguda del 10 % genera una caiguda del 40 %—. Per això, les empreses amb estructura de despeses dominada per CF (aerolínies, telecomunicacions, farmacèutiques) tenen un AO molt elevat: són molt sensibles al cicle econòmic. La gestió del palanquejament operatiu és una palanca estratègica: externalitzar activitats (transformar CF en CV a través de la subcontractació) redueix l’AO i amb això el risc operatiu, a costa de cedir part del marge al proveïdor. Ryanair aplica aquest principi sistemàticament: utilitza un nombre reduït d’avions propis (CF en arrendament) i externalitza serveis de terra, càtering i manteniment, encara que paradoxalment els seus CF d’estructura són baixos en relació amb els seus ingressos. En el context de l’anàlisi cost-volum-benefici (CVP), el marge de seguretat —distància entre vendes reals i punt mort— mesura quant pot caure la demanda abans d’entrar en pèrdues: una empresa amb vendes de 200 k€ i punt mort en 160 k€ té un marge de seguretat del 20 %, la qual cosa condiciona la seua resistència davant pertorbacions de demanda.
4. Sistemes de despeses
4.1. Despeses segons tècnica de càlcul
a) Full costing: assigna totes les despeses (fixes i variables, directes i indirectes) al producte. Resultat: cost complet. Útil per a preus a llarg termini.
b) Direct costing o cost variable: només imputa despeses variables al producte; les fixes van directament al compte de resultats. Útil per a decisions de curt termini (subcontractar?, acceptar comanda addicional?).
c) Despeses estàndard: despesa predeterminada com a referència. Desviacions: tècniques (quantitat) vs. econòmiques (preu).
4.2. Sistemes per procés i per ordres
• Sistema per ordres de treball (job costing): producció heterogènia, cada ordre és un objecte de cost. Típic de projectes, construcció, consultoria.
• Sistema per processos: producció homogènia i contínua, la despesa es calcula per departament/procés i s’assigna al producte per unitats equivalents. Típic de química, tèxtil.
• Despeses conjuntes: productes que s’obtenen simultàniament d’un procés comú (petroli en refineria → benzina + gasoil + plàstics).
4.3. ABC — Activity Based Costing (Kaplan-Cooper, 1988)
Robert Kaplan i Robin Cooper, a partir de 1988, van proposar el Cost Basat en Activitats (ABC). Crítica al full costing tradicional: imputa despeses indirectes (mà d’obra indirecta, amortitzacions) proporcionalment a mà d’obra directa o hores màquina, distorsió quan els productes tenen estructures molt distintes.
L’ABC identifica activitats (preparar una comanda, fer una inspecció de qualitat, processar una factura) i assigna despeses segons el consum real d’activitats per producte. Permet una comprensió més fina de la despesa real, especialment en empreses amb gran diversitat productiva.
L’evolució ABM (Activity Based Management) aplica l’anàlisi ABC a la presa de decisions.
Kaplan-Cooper (1988) — Sistema ABC
Flux d'imputació de despeses: de recursos a productes via activitats
4.3.bis. ABM — Activity Based Management (Kaplan-Norton)
L’evolució natural de l’ABC va ser l’Activity Based Management (ABM), desenvolupat per Kaplan i Norton a partir de 1992 com a extensió de gestió del sistema ABC. Mentre l’ABC respon a la pregunta «quant costa aquest producte o client?», l’ABM respon a «què podem fer per a reduir les despeses de les activitats i millorar el valor entregat al client?». La distinció conceptual és crítica: l’ABC és un sistema de mesurament; l’ABM és un sistema de gestió i presa de decisions basat en aquest mesurament. Kaplan i Norton distingeixen dues dimensions de l’ABM: (1) ABM operatiu, orientat a fer el mateix amb menys recursos (reduir despeses de les activitats actuals, eliminar activitats sense valor afegit); (2) ABM estratègic, orientat a decidir quina barreja de productes, segments de clients i canals maximitza el valor, donada l’estructura d’activitats i despeses de l’empresa. L’ABM estratègic té implicacions directes per a la fixació de preus (Tema 48): si l’ABC revela que certs clients o comandes consumeixen desproporcionadament activitats d’atenció, negociació o logística, l’empresa pot recalibrar els seus preus o condicions comercials per a reflectir aquesta despesa real, o bé eliminar aquests segments si no són rendibles.
Un cas documentat d’implementació de l’ABM en el sector financer espanyol és Bankinter, que va utilitzar el sistema ABC/ABM per a analitzar la rendibilitat real per client, producte i canal. El resultat va revelar que una fracció significativa dels clients «tradicionals» era no rendible quan s’imputaven correctament les despeses d’atenció en sucursal, mentre que els clients digitals amb operativa en línia presentaven marges nets positius fins i tot amb tarifes més baixes. Aquesta informació estratègica va donar suport al gir de Bankinter cap a la banca digital i la reducció de la xarxa de sucursals. Així mateix, l’ABM és la base conceptual del Balanced Scorecard (BSC) que el mateix Kaplan va desenvolupar amb Norton (The Balanced Scorecard, 1992; Harvard Business Review): el BSC integra la perspectiva financera (despeses, rendibilitat), de clients (valor entregat), de processos interns (activitats i eficiència) i d’aprenentatge i creixement (capacitats, innovació) en un únic sistema de gestió del rendiment. El lector avançat pot veure el BSC com l’arquitectura de gestió que fa operatiu l’ABM estratègic a nivell de tota l’organització.
5. Procés de formació de la despesa i gestió estratègica
5.1. Formació de la despesa: classe, secció, portador
El procés tradicional (models orgànics): les despeses per classe (tipologia: materials, salaris, amortitzacions) s’agrupen en seccions (centres: aprovisionament, transformació, vendes, administració) i d’ací s’imputen als portadors (productes o serveis finals). És el sistema habitual del PGC en sectors industrials.
5.2. Target costing (japonés)
El cost objectiu o target costing (desenvolupat a Toyota, Nissan en els 60-70) inverteix la lògica: en lloc de calcular el cost i fixar el preu, es parteix del preu de mercat (determinat pel client), es resta el marge objectiu i s’obté el cost màxim que l’empresa pot permetre’s: Cost màxim = Preu − Marge. Tot el procés de disseny i producció s’orienta a aconseguir aquest cost.
Full costing vs. Target costing
Dues lògiques oposades de formació de la despesa
| Full Costing (occidental) | Target Costing (japonès) | |
|---|---|---|
| Punt de partida | Despeses reals de producció | Preu de mercat fixat pel client |
| Lògica | Cost + Marge = Preu (cost-plus) | Preu − Marge = Cost màxim admissible |
| Orientació | Interna: controlar i recuperar despeses incorregudes | Externa: el mercat determina el cost objectiu |
| Quan usar-lo | Contractes públics, obres, consultoria (preu pactat) | Mercats competitius: automoció, electrònica de consum |
5.3. Gestió estratègica de despeses
Shank i Govindarajan (Strategic Cost Management, 1993) proposen integrar l’anàlisi de despeses en la gestió estratègica: (1) anàlisi de la cadena de valor (Porter); (2) anàlisi dels cost drivers estratègics (escala, experiència, tecnologia); (3) anàlisi del posicionament (lideratge en despeses vs. diferenciació).
Eines complementàries: value analysis (anàlisi de valor, GE en els 40s), benchmarking de despeses, cost kaizen (millora contínua de despeses, 3-5 % anual), economia circular per a reduir despeses de residus.
La perspectiva de Porter (cadena de valor, 1985) i la de Shank-Govindarajan (1993) són complementàries però tenen èmfasis distints: Porter analitza en quines activitats l’empresa crea valor diferencial respecte a la competència; Shank-Govindarajan afigen la dimensió de quin és el driver estructural de la despesa en cada activitat (escala, abast, experiència, tecnologia, complexitat) i com el posicionament competitiu triat determina l’estructura de despeses admissible. Una empresa de lideratge en despeses (Ryanair, Mercadona) només pot existir si els seus cost drivers estructurals —economies d’escala, corba d’experiència, estandardització— generen sistemàticament despeses unitàries inferiors a les dels rivals; una empresa de diferenciació (Inditex, Nespresso) pot acceptar despeses superiors en disseny, qualitat o experiència de client perquè el preu prèmium que obté les compensa amb escreix. Aquesta visió connecta l’anàlisi de despeses amb l’estratègia competitiva (Tema 58) i amb l’estructura d’incentius directius (Tema 65): un director de producció al qual se li mesura només per despesa tendirà a sacrificar qualitat o flexibilitat, mentre que un mesurat per value creation integrarà múltiples cost drivers. La comptabilitat de gestió mediambiental (EMA, Environmental Management Accounting), impulsada per la regulació CSRD (2022) i la Taxonomia Verda UE (2020), és l’extensió més recent: obliga les empreses a identificar i reportar les despeses ambientals ocultes (emissions, aigua, residus) que fins ara eren externalitats no comptabilitzades.
5.3.bis. ESG accounting i comptabilitat del carboni
La comptabilitat ESG (Environmental, Social, Governance) representa la frontera més recent de la gestió de despeses: integrar en el sistema d’informació de gestió les despeses i els passius mediambientals i socials que fins ara es tractaven com a externalitats no comptabilitzades. El marc més estés per a la comptabilitat del carboni és el GHG Protocol (Greenhouse Gas Protocol, World Resources Institute + WBCSD, 2001, actualitzat el 2015), que classifica les emissions en tres abasts: Scope 1 (emissions directes de fonts pròpies: calderes, flotes, processos industrials), Scope 2 (emissions indirectes de l’energia consumida: electricitat, calor comprada) i Scope 3 (totes les altres emissions indirectes de la cadena de valor: proveïdors, transport de mercaderies, ús del producte pel consumidor final, fi de vida del producte). El Scope 3 és el més complex i típicament representa el 70-90 % de la petjada de carboni total d’una empresa de productes de consum o de serveis financers.
El cas paradigmàtic d’internalització de la despesa del carboni com a eina de gestió és Microsoft. Des de 2012, Microsoft aplica un preu intern del carboni (internal carbon fee) que en 2024 se situa en 100 dòlars per tona de CO₂e per a emissions de Scope 1 i 2, i avança cap a la cobertura del Scope 3. El mecanisme funciona com un impost intern: cada divisió de negoci paga una quota proporcional a les seues emissions al fons de sostenibilitat corporatiu, que finança projectes d’eficiència energètica, energies renovables i captura de carboni. L’efecte ha sigut un canvi de comportament observable: els gestors de divisió tenen ara un incentiu econòmic directe per a reduir emissions, exactament igual que un impost pigouvià (Tema 8) crea incentius per a internalitzar externalitats negatives. A Espanya, empreses com Inditex, Iberdrola i BBVA han adoptat mecanismes similars en el context dels seus compromisos de neutralitat de carboni. La normativa CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, UE 2022/2464) obliga des de 2024 les grans empreses cotitzades europees a reportar segons els estàndards ESRS (European Sustainability Reporting Standards) la seua petjada de carboni completa (Scopes 1, 2 i 3), gestió de riscos climàtics i objectius de reducció verificats. Per a l’opositor: aquesta regulació fa que la comptabilitat de despeses mediambientals deixe de ser voluntària i passe a ser una obligació legal l’incompliment de la qual té conseqüències regulatòries.
5.4. Despeses ocultes i despeses de no-qualitat
Conceptes rellevants:
• Despeses ocultes: absentisme, rotació, accidents, conflictes (Savall, model ISEOR).
• Despeses de no-qualitat (cost of poor quality, Juran): prevenció, avaluació, errors interns (refer), errors externs (reclamacions, garanties). Regla 10: un error que costa 1 € detectar en disseny, costa 10 € en producció i 100 € si arriba al client.
Les despeses ocultes mereixen una atenció especial perquè són invisibles en el sistema comptable formal però poden representar una fracció significativa de la despesa total. El model ISEOR (Institut de Socio-Économie des Entreprises et des Organisations), desenvolupat per Henri Savall (Lió), estima que les despeses ocultes poden equivaldre al 20-40 % de la massa salarial en empreses industrials i de serveis, sota sis epígrafs: (1) absentisme; (2) accidents de treball i malalties laborals; (3) rotació de personal; (4) falta de qualitat; (5) baixa productivitat directa; (6) temps no creador de valor en gestió. La rellevància per a la política de RRHH és immediata: invertir en prevenció, formació i clima laboral té un ROI mesurable en reducció de despeses ocultes, no sols en millora de la motivació. En la mateixa línia, la regla dels 10 de Juran sobre despeses de no-qualitat estableix la prioritat estratègica de la prevenció davant la detecció: evitar un defecte en fase de disseny és sempre més barat que corregir-lo en producció i exponencialment més barat que gestionar-lo com a reclamació o retirada de producte del mercat (cas paradigmàtic: retirades d’automòbils per defectes de seguretat, la despesa mitjana de les quals supera els 100 milions d’euros segons dades de la NHTSA).
Conclusió
La gestió de despeses és, juntament amb l’estratègia d’ingressos, el fonament de la rendibilitat empresarial. La tesi central d’aquest tema és que les despeses no són una dada exògena de l’entorn sinó el reflex de les decisions operatives i estratègiques de l’empresa: com produeix, què produeix, on ho produeix, amb quina tecnologia i amb quina organització. Comprendre les despeses amb rigor és, en definitiva, comprendre el model de negoci.
El tema ha recorregut cinc dimensions: (1) el concepte de despesa i les seues classificacions fonamentals (fix/variable, directe/indirecte, rellevant/irrellevant, econòmic/comptable), amb el cost d’oportunitat com a pont entre la microeconomia i la comptabilitat de gestió; (2) les despeses a curt i llarg termini, amb la lògica matemàtica del CMg tallant el CMe en el seu mínim i la CMeLT com a envoltant; (3) l’anàlisi del punt mort (Q* = CF/(P−CVu)) amb la seua potència per a decisions de preu, llançament i planificació de vendes; (4) els sistemes de despeses (full costing, direct costing, per ordres, per processos, ABC de Kaplan-Cooper 1988); (5) la formació de la despesa (classe-secció-portador), el target costing japonès i la gestió estratègica de despeses (Shank-Govindarajan, 1993).
La comptabilitat de despeses ha evolucionat des de les tècniques tradicionals (full costing, direct costing, per processos vs. per ordres) cap a enfocaments més sofisticats com l’ABC de Kaplan-Cooper (1988), el target costing japonés i la gestió estratègica de Shank-Govindarajan (1993). Les classificacions (fix/variable, directe/indirecte, rellevant/irrellevant) són fonamentals per a distintes decisions empresarials.
L’anàlisi del punt mort (Q* = CF/(P−CVu)) ofereix una eina simple però poderosa per a la planificació i la fixació de preus. En empreses modernes, la gestió de despeses és inseparable de l’estratègia competitiva: Mercadona, Ryanair o Ikea són exemples d’empreses que han convertit el lideratge en despeses en un avantatge sostenible. Per al docent, l’essencial és transmetre que les despeses no són un concepte tècnic reservat als comptables, sinó un espill de les decisions operatives i estratègiques de l’empresa.
Aquest tema connecta directament amb el Tema 41 (economies d’escala i dimensió òptima), el Tema 42 (productivitat i millora de processos), el Tema 48 (fixació de preus: la despesa com a sòl del preu) i els Temes 66-68 (comptabilitat financera, on les despeses es recullen en el Pla General Comptable, Grup 9). En la microeconomia, el Tema 13 aborda la teoria de les despeses de l’empresa des de la perspectiva del productor racional.
La idea clau a retenir: «El punt mort no és només una fórmula: és la pregunta crítica que tota empresa ha de respondre abans de llançar un producte, fixar un preu o obrir un nou canal. Q* = CF/(P−CVu) condensa la tensió entre estructura de despeses, proposta de valor i elasticitat del mercat. Les empreses que han convertit el lideratge en despeses en un avantatge sostenible —Ryanair, Mercadona, IKEA— no ho han fet reduint despeses sinó redissenyant radicalment el seu model de negoci perquè l’estructura de CF i CVu siga fonamentalment distinta de la dels competidors».
- HORNGREN, C.T., DATAR, S.M. i RAJAN, M. (2015): Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 15a ed., Pearson.
- KAPLAN, R.S. i COOPER, R. (1988): «Measure Costs Right: Make the Right Decisions», HBR, 66(5).
- KAPLAN, R.S. i COOPER, R. (1998): Cost and Effect, Harvard Business Press.
- SHANK, J.K. i GOVINDARAJAN, V. (1993): Strategic Cost Management, Free Press.
- JURAN, J.M. (1988): Juran on Planning for Quality, Free Press.
- MONDEN, Y. (1995): Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing, Productivity Press.
- AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas): Documents sobre Comptabilitat de Gestió.
- IBORRA, M. et al. (2019): Fundamentos de dirección de empresas, 3a ed., Paraninfo.
- SAEZ TORRECILLA, A., FERNÁNDEZ, A. i GUTIÉRREZ, G. (2015): Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión, 2a ed., McGraw-Hill.
- Reial Decret 1514/2007 (PGC, Grup 9 comptabilitat analítica interna).
Síntesi · Tema 43
Els costos en l'empresa. Estructura de costos. Anàlisi del punt de cobertura. Procés de formació del cost
Qui no coneix els seus costos no coneix el seu negoci: el marge de contribució determina si una unitat addicional crea o destrueix valor.
El cost és la valoració monetària del consum de factors productius per obtindre un producte o servei. El punt mort o llindar de rendibilitat és el nivell d'activitat en què IT = CT (ni benefici ni pèrdua): Q* = CF / (P − CVu), on (P − CVu) és el marge de contribució unitari.
1Concepte i classificacions del cost
- Cost ≠ despesa (adquisició de factor) ≠ pagament (tresoreria) ≠ inversió (actiu de llarga duració); el cost d'oportunitat és el valor de la millor alternativa rebutjada.
- Fixos (CF) vs. variables (CV): els CF no depenen del volum a curt termini (lloguer, amortització, assegurances); els CV sí (matèries primeres, energia, comissions); els semivariables combinen ambdós components.
- Directes vs. indirectes (imputables o no a un producte concret), econòmic vs. comptable (l'econòmic inclou el cost d'oportunitat), rellevants vs. sunk costs (els enfonsats són irrellevants per a decisions futures).
- La distinció fix/variable només és vàlida a curt termini: a llarg termini tots els costos són variables.
2Costos a curt i llarg termini
- Funcions bàsiques: CT = CF + CV; CMe = CT/Q = CFMe + CVMe; CMg = dCT/dQ (increment de cost d'una unitat addicional).
- La corba de CMe té forma d'U (economies a l'inici, rendiments decreixents després) i el CMg talla el CMe en el seu mínim (resultat matemàtic).
- A llarg termini tots els factors són variables: la CMeLT és l'envolupant de les corbes a curt termini i mostra economies, dimensió òptima i deseconomies d'escala.
3Anàlisi del punt mort (break-even)
- Partint d'IT = P·Q i CT = CF + CVu·Q, igualant IT = CT s'obté Q* = CF / (P − CVu); el factor (P − CVu) és el marge de contribució unitari.
- Exemple: amb CF = 60.000 €, CVu = 12 €, P = 20 €, el marge és 8 € i Q* = 60.000/8 = 7.500 unitats; per a un benefici objectiu Bo, Q' = (CF + Bo)/(P − CVu).
- L'apalancament operatiu mesura la sensibilitat del BAII al volum: a major pes dels CF, major risc cíclic; el marge de seguretat és la distància entre vendes reals i punt mort.
- Limitacions del model: assumeix preus i CVu constants, funcions lineals, un sol producte i CF identificables.
4Sistemes de costos
- Full costing (imputa tots els costos al producte) vs. direct costing (només els variables; els fixos van a resultats, útil per a decisions a curt termini) vs. costos estàndard (predeterminats, amb desviacions tècniques i econòmiques).
- Sistema per ordres (job costing, producció heterogènia) vs. per processos (producció homogènia, cost per departament i unitats equivalents); costos conjunts en produccions simultànies.
- ABC (Kaplan-Cooper, 1988): imputa els costos indirectes segons el consum real d'activitats via cost drivers, eliminant la distorsió del repartiment per hores de MOD; l'ABM aplica eixa anàlisi a la gestió.
5Formació del cost i gestió estratègica
- Model orgànic classe-secció-portador: els costos per classe s'agrupen en seccions i s'imputen als portadors (productes finals), conforme al PGC (Grup 9).
- Target costing (Monden, 1995): inverteix la lògica cost-plus; parteix del preu de mercat i resta el marge objectiu per obtindre el cost màxim admissible (Cost = Preu − Marge).
- Gestió estratègica de costos (Shank-Govindarajan, 1993): cadena de valor de Porter, cost drivers estratègics i posicionament (lideratge en costos vs. diferenciació).
- Costos ocults (model ISEOR de Savall) i costos de no-qualitat (Juran, regla de 10: previndre una fallada en disseny costa 1 €, en producció 10 € i en client 100 €).
Fórmules
Gràfiques clau
- Gràfic del punt mort (break-even)rectes d'IT = P·Q, CT = CF + CVu·Q i CF horitzontal; el seu tall marca Q* (llindar de rendibilitat), amb la zona de pèrdues a l'esquerra i la de beneficis a la dreta.
- Corbes de cost a curt termini (CT, CF, CV) en funció de Qmostren com el CT parteix del nivell dels CF i creix amb la producció en sumar-s'hi els CV.
- Corbes de cost mitjà i marginal (CMe en U, CMg, CVMe, CFMe)el CMg talla el CMe en el seu punt mínim, que assenyala la dimensió tècnica òptima.
Autors imprescindibles
- Horngren (2015): manual canònic de cost accounting
- Kaplan i Cooper (1988): Activity-Based Costing (ABC)
- Shank i Govindarajan (1993): gestió estratègica de costos
- Monden (1995): target costing i kaizen costing a Toyota
- Juran (1988): planificació de la qualitat i costos de no qualitat
- Saez Torrecilla et al. (2015): comptabilitat de costos a Espanya
Dades Espanya / UE
- PGC 2007 (RD 1514/2007): Grup 9 per a comptabilitat analítica interna
- Aerolínies: ~80 % CF; programari/SaaS ~90 % CF; retail ~30 % CF
- Casos lideratge en costos Espanya: Mercadona (SPB), Ryanair, Aldi/Lidl
Mostra oberta: aquesta síntesi es llig sense compte. Les 71, una per tema, són al pla complet.