Tema 64
Clima de l'empresa i motivació. Motivació i satisfacció en el treball. Tipologia de motivacions. Valors, actituds i satisfacció.
Introducció
Comprendre què mou les persones a treballar —i a fer-ho bé— constitueix un dels problemes centrals del management modern. La motivació laboral no és un tema perifèric de recursos humans, sinó una palanca estratègica: afecta la productivitat, la innovació, la retenció del talent, l’absentisme i fins i tot la salut mental dels treballadors. Segons l’Informe Gallup State of the Global Workplace 2024, només el 21 % dels treballadors al món declaren estar «engaged», amb un cost per a l’economia global estimat en 8,8 bilions de dòlars anuals en productivitat perduda.
En paral·lel, el clima organitzatiu —la percepció col·lectiva de l’ambient de treball— modula directament l’experiència motivacional individual. El clima és la manifestació visible de la cultura (Tema 62) i el resultat de la interacció entre lideratge (Tema 61), comunicació (Tema 63) i estructura (Tema 60). A Espanya, les enquestes anuals de Great Place to Work o el rànquing Top Employers documenten les empreses amb millor clima laboral: Cisco, Mapfre, ING, Mahou-San Miguel, entre d’altres.
El tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i tipologia de motivacions; (2) teories de contingut (Maslow, Herzberg, McClelland, Alderfer); (3) teories de procés (Vroom, Adams, Locke); (4) aplicacions i tècniques motivacionals; (5) clima organitzatiu i satisfacció laboral.
1. Concepte i tipologia de motivacions
1.1. Definició de motivació
La motivació és el conjunt de forces internes i externes que activen, dirigeixen i mantenen la conducta d’un individu cap a un objectiu. Segons Robbins (2013), és «el procés responsable de la intensitat, direcció i persistència de l’esforç d’una persona per a la consecució d’una meta». Tres dimensions clau: intensitat, direcció i persistència.
1.2. Motivació intrínseca vs. extrínseca (Deci i Ryan, 1985)
Edward Deci i Richard Ryan, en Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (1985), van distingir:
• Motivació intrínseca: el treball és gratificant per si mateix (satisfacció, aprenentatge, sentit).
• Motivació extrínseca: la recompensa és externa al treball (salari, reconeixement, evitar càstig).
La seua Self-Determination Theory identifica 3 necessitats psicològiques bàsiques innates: autonomia (control), competència (mestria) i relació (vincles). Les recompenses extrínseques mal dissenyades poden erosionar la motivació intrínseca (crowding-out effect).
Deci i Ryan 1985
Self-Determination Theory — les 3 necessitats psicològiques bàsiques
1.3. Tipologia de motivacions
Segons l’origen: primàries (fisiològiques) vs. secundàries (apreses).
Segons el sentit: d’aproximació (obtindre) vs. d’evitació (no perdre).
Segons el contingut: econòmiques, de poder, d’afiliació, d’assoliment, de seguretat, de transcendència.
Tipologia
Tres criteris per a classificar la motivació
| Pol 1 | Pol 2 / altres | |
|---|---|---|
| Per origen | Primàries (fisiològiques, innates) | Secundàries (apreses, socials) |
| Per sentit | Aproximació (obtindre un bé) | Evitació (no perdre, no patir) |
| Per contingut | Econòmica, poder, assoliment | Afiliació, seguretat, transcendència |
2. Teories de contingut: QUÈ motiva
2.1. Piràmide de Maslow (1943)
Abraham Maslow, en A Theory of Human Motivation (Psychological Review, 1943), va proposar 5 nivells jeràrquics de necessitats:
(1) Fisiològiques (menjar, beure, dormir) → salari bàsic.
(2) Seguretat (estabilitat, salut) → contracte fix, prevenció riscos.
(3) Socials (pertinença, afecte) → treball en equip, clima.
(4) Estima (reconeixement, estatus) → promoció, elogi públic.
(5) Autorealització (creixement personal) → projectes reptadors, formació.
Principi: un nivell es converteix en motivador només quan l’inferior està satisfet. Crítica: la seqüència rígida no es verifica empíricament; l’ordre depén de cultura i individu. Tot i això, continua sent el marc divulgatiu més conegut.
Maslow 1943
Piràmide de necessitats — 5 nivells jeràrquics
2.2. Teoria dels dos factors (Herzberg, 1959)
Frederick Herzberg, en The Motivation to Work (1959), va estudiar 200 enginyers i comptables a Pittsburgh. Va identificar que els factors que causen satisfacció són diferents dels que causen insatisfacció:
• Factors higiènics (extrínsecs): salari, condicions físiques, supervisió, relacions, polítiques. La seua absència causa insatisfacció, però la seua presència no motiva; només evita el descontentament.
• Factors motivadors (intrínsecs): assoliment, reconeixement, responsabilitat, treball interessant, creixement. La seua presència motiva i genera satisfacció.
Aplicació pràctica: l’enriquiment del lloc (job enrichment) augmenta els factors motivadors; l’ampliació (job enlargement) només amplia tasques del mateix nivell.
2.3. Teoria ERG (Alderfer, 1969)
Clayton Alderfer va reformular Maslow en 3 grups: Existència (fisiològiques + seguretat), Relació (socials + part d’estima), Growth/Creixement (part d’estima + autorealització). Diferència clau: admet la regressió per frustració (si no s’aconsegueix el creixement, pot intensificar-se la demanda de relació o existència).
2.4. Teoria de les necessitats apreses (McClelland, 1961)
David McClelland, en The Achieving Society (1961), va identificar 3 necessitats socialment apreses:
• Necessitat d’assoliment (nAch): voluntat de sobresortir, de complir reptes. Típica d’emprenedors.
• Necessitat de poder (nPow): influir en altres. Útil per a directius.
• Necessitat d’afiliació (nAff): relacions interpersonals. Útil per a rols de servei al client.
El perfil motivacional pot mesurar-se amb el Thematic Apperception Test (TAT). Les tres necessitats tenen proporcions òptimes segons el rol.
Teories de contingut
Comparativa de les 4 grans teories de contingut de la motivació
| Teoria / Autor | Any | Necessitats / Factors | Hipòtesi central | Crítica principal |
|---|---|---|---|---|
| Maslow | 1943 | Fisiològiques · Seguretat · Socials · Estima · Autorealització | Jerarquia rígida: un nivell activa el següent només quan l'inferior està satisfet | La seqüència jeràrquica no es verifica empíricament; l'ordre varia amb la cultura |
| Alderfer (ERG) | 1969 | Existència · Relació · Creixement | S'admet regressió: si el creixement es frustra, augmenta la demanda de relació o existència | Agrupació arbitrària; no supera Maslow en predictivitat en els estudis empírics |
| Herzberg | 1959 | Higiènics (extrínsecs) · Motivadors (intrínsecs) | Els factors que causen satisfacció són diferents dels que causen insatisfacció (dos continus) | Mètode anecdòtic (incidents crítics); els factors higiènics varien segons cada individu |
| McClelland | 1961 | Assoliment (nAch) · Poder (nPow) · Afiliació (nAff) | Les necessitats s'aprenen culturalment; el perfil motivacional és mesurable amb el TAT | El TAT presenta problemes de fiabilitat i validesa; els pesos varien segons la cultura i el rol |
Model bifactorial de Herzberg: dos eixos independents, no oposats
Pujar el salari lleva malestar però no genera entusiasme: aplicació → enriquir el lloc.
La taula següent recull els mateixos dos grups del gràfic anterior, però hi afig el que el dibuix no diu: la naturalesa de cada factor, extern o inherent al contingut del treball.
Herzberg 1959
Model bifactorial — higiènics vs. motivadors
| Naturalesa | Exemples | Efecte | |
|---|---|---|---|
| Higiènics (extrínsecs) | Externs al contingut del treball | Salari, condicions físiques, supervisió, polítiques | La seua absència desmotiva; la seua presència no motiva (només evita el descontentament) |
| Motivadors (intrínsecs) | Inherents al contingut del treball | Assoliment, reconeixement, responsabilitat, treball interessant, creixement | La seua presència motiva i genera satisfacció real |
3. Teories de procés: COM es motiva
3.1. Teoria de les expectatives (Vroom, 1964)
Victor Vroom, en Work and Motivation (1964), va formular la teoria més influent sobre el procés motivacional. La motivació és producte de 3 factors (model VIE):
• Expectativa (E): si m’esforce, rendiré? (probabilitat que l’esforç produïsca rendiment).
• Instrumentalitat (I): si rendisc, obtindré la recompensa? (probabilitat que el rendiment conduïsca a la recompensa).
• València (V): vull eixa recompensa? (valor que li atribueix l’individu).
Model VIE — Vroom (1964)
Cadena motivacional: esforç → rendiment → recompensa
3.2. Teoria de l'equitat (Adams, 1965)
J. Stacy Adams va proposar que els treballadors comparen la seua ràtio aportacions/compensacions amb la d’altres de referència. Si perceben desigualtat, aplicaran estratègies de restauració: reduir esforç, demanar pujada, canviar de referent, o bé abandonar. La percepció d’equitat és clau per al clima i la motivació sostinguda. Les decisions salarials opaques són font freqüent d’inequitat percebuda. Els referents de comparació (referent others) poden ser col·legues del mateix departament, professionals del mateix sector o la persona mateixa en un moment anterior. Entre les estratègies de restauració també hi ha distorsionar cognitivament la comparació i abandonar l’organització. Precisament per això, la transparència salarial (Directiva UE 2023/970) té implicacions motivacionals directes.
Adams 1965
Teoria de l'equitat — 3 situacions de comparació
| Comparació pròpia vs. referent | Percepció del treballador | Conseqüència conductual | |
|---|---|---|---|
| Equitat | Aport./Comp. pròpia = Aport./Comp. referent | Justícia, normalitat | Mantindre l'esforç, satisfacció sostinguda |
| Infracompensació | Aport./Comp. pròpia > Aport./Comp. referent | «Cobre menys del que meresc» | Reduir esforç, queixar-se, rotar |
| Sobrecompensació | Aport./Comp. pròpia < Aport./Comp. referent | «Cobre més del que meresc» (culpa) | Augmentar esforç o qualitat (efecte temporal) |
3.3. Teoria de fixació d'objectius (Locke i Latham, 1968)
Edwin Locke i Gary Latham van demostrar empíricament que els objectius específics i reptadors, acceptats per l’individu i amb feedback, generen millor rendiment que objectius vagues o fàcils. Base científica dels objectius SMART i de la MBO de Drucker (Tema 58). Perquè els objectius motiven cal que es complisquen cinc condicions: especificitat, dificultat (dins de la zona de desenvolupament pròxim), acceptació per part de l’individu (no només imposició), compromís i retroalimentació. Els objectius SMART els va formular Doran (1981), i el model és també el fonament empíric dels OKR moderns. Latham i Locke (2002) van revisar dues dècades d’investigació amb més de 1.000 estudis i van confirmar la robustesa del model: la correlació entre objectius reptadors i rendiment és una de les més consistents de la psicologia organitzativa.
3.4. Teoria del reforçament (Skinner, 1938-1953)
B.F. Skinner va aplicar el condicionament operant al món laboral: la conducta és funció de les seues conseqüències (reforç positiu, negatiu, càstig, extinció). Fonament dels sistemes d’incentius per peces, comissions i gamification moderna. Convé matisar, en consonància amb Deci i Ryan (1985), que els reforços externs mal dissenyats poden produir l’efecte contrari al desitjat: el famós experiment de Deci (1971) va demostrar que pagar uns subjectes per resoldre trencaclosques que ja havien resolt voluntàriament reduïa la seua motivació intrínseca posterior quan es retirava el pagament —l’anomenat crowding-out effect. La implicació per al disseny de sistemes d’incentius és que els reforços externs han de ser informatius (reforcen la competència percebuda) i no merament controladors (reforcen la dependència externa).
4. Aplicacions i tècniques motivacionals
4.1. Disseny del lloc de treball
Hackman i Oldham (Job Characteristics Model, 1976) van identificar 5 dimensions que generen estats psicològics crítics i motivació intrínseca: varietat, identitat de la tasca, rellevància, autonomia, feedback. El MPS (Motivating Potential Score) combina aquestes dimensions. Richard Hackman i Greg Oldham van publicar el model a Organizational Behavior and Human Performance (1976) i van precisar cada dimensió: (1) varietat d’habilitats (tasques diverses que activen competències diferents); (2) identitat de la tasca (completar un treball de principi a fi); (3) rellevància (impacte en la vida d’altres persones); (4) autonomia (control sobre la planificació i l’execució); (5) feedback del treball mateix (resultats observables directament). Els estats psicològics intermedis són: significat del treball (dimensions 1-3), responsabilitat personal (4) i coneixement de resultats (5). La fórmula és MPS = [(Varietat + Identitat + Rellevància) / 3] × Autonomia × Feedback, i un MPS baix justifica un redisseny del lloc. En la pràctica, les tècniques de job enrichment (Herzberg) afigen responsabilitat i control vertical, mentre que el job crafting modern permet al treballador mateix modelar activament les seues tasques.
Hackman i Oldham 1976
Les 5 dimensions del Job Characteristics Model
4.2. Sistemes de retribució
• Retribució fixa: salari base contractual.
• Retribució variable: bonus, comissions, stock options, participació en beneficis.
• Retribució en espècie: xec menjar, escola bressol, assegurança, cotxe empresa (tractament fiscal IRPF).
• Retribució flexible: l’empleat tria el mix entre retribució monetària i en espècie (beneficis fiscals).
Tendència: salaris emocionals (conciliació, teletreball, dies personals) tenen pes creixent especialment entre millennials i Z. La Llei 10/2021 de treball a distància ha regulat el teletreball a Espanya.
Compensació total
Els 4 sistemes de retribució — característiques, avantatges i fiscalitat
| Característiques | Avantatges | Tractament fiscal | |
|---|---|---|---|
| Fixa | Salari base contractual mensual | Predictibilitat per al treballador | Rendiment del treball (IRPF general) |
| Variable | Bonus, comissions, stock options, beneficis | Alinea amb els resultats | Rendiment del treball; stock options amb tractament específic |
| En espècie | Xec menjar, escola bressol, assegurança, cotxe | Beneficis fiscals (exempció parcial) | Exempta o reduïda fins als límits de l'art. 42 LIRPF |
| Flexible | El treballador tria el mix monetari / espècie | Maximitza l'estalvi fiscal individual | Combina tractaments segons l'elecció |
4.3. Reconeixement i cultura del feedback
Sistemes de performance management: entrevistes anuals han evolucionat cap a feedback continu, check-ins trimestrals (Adobe, Accenture, Microsoft). Eines digitals (peer recognition, Kudos, BetterUp).
La intel·ligència emocional (emotional intelligence, EI) de Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1995; Working with Emotional Intelligence, 1998) afig una dimensió crítica al reconeixement i al feedback: la capacitat de la figura directiva per a percebre, entendre i gestionar les emocions pròpies i alienes determina la qualitat del feedback que proporciona. Goleman va identificar 5 components de l’EI: autoconsciència, autoregulació, motivació intrínseca, empatia i habilitats socials. Els seus estudis en empreses de Fortune 500 van mostrar que l’EI explicava el 67 % de les competències necessàries per al rendiment superior en rols directius —més que la intel·ligència cognitiva (IQ) o l’experiència tècnica. La implicació per al disseny de sistemes de feedback és directa: un directiu amb baixa EI que proporciona feedback negatiu sense empatia pot reduir la motivació més que no donar-ne cap, perquè activa l’aversió a la pèrdua de Kahneman (Tema 57) i deteriora el clima de Litwin i Stringer. Així mateix, la investigació de Carol Dweck (Mindset, 2006) sobre mentalitat fixa vs. mentalitat de creixement (growth mindset) té implicacions directes per al disseny del feedback: el feedback orientat al procés («has treballat amb gran rigor») genera mentalitat de creixement, mentre que el feedback orientat al tret («eres molt intel·ligent») genera mentalitat fixa i redueix la resiliència davant del fracàs. Empreses com Microsoft sota Satya Nadella han adoptat explícitament el marc de Dweck com a eix cultural de la seua transformació des del 2014.
4.4. Participació i empowerment
Cercles de qualitat (Ishikawa), equips autoorganitzats, democràcia industrial (model alemany de cogestió), ESOP (Employee Stock Ownership Plan) als EUA. Exemples espanyols: grup Mondragón (cooperativisme), Eroski.
5. Clima organitzatiu i satisfacció laboral
5.1. Concepte de clima
El clima organitzatiu és la percepció compartida pels membres d’una organització sobre l’ambient psicològic de treball. Litwin i Stringer (1968) van identificar 9 dimensions: estructura, responsabilitat, recompensa, risc, cordialitat, suport, estàndards, conflicte, identitat. Cal distingir-lo de la cultura (més profunda, de canvi lent) i de la satisfacció (individual, afectiva). George Litwin i Robert Stringer van publicar Motivation and Organizational Climate (Harvard Business School, 1968) i, en la seua investigació experimental, van comprovar que estils de lideratge diferents (autoritari, afiliatiu, participatiu) produïen climes amb patrons de 9 dimensions clarament distints. La cultura és, a més, històrica (vegeu el Tema 62), i la satisfacció laboral no és una percepció compartida. El clima es mesura amb qüestionaris de percepció (OCDQ, Organizational Climate Description Questionnaire), mentre que la satisfacció es mesura amb escales individuals (JDI, MSQ). L’engagement (Schaufeli, 2002) és el concepte més recent i afig la dimensió energètica (vigor) a l’afectiva. Les empreses poden intervindre sobre el clima a través de l’estil de lideratge, els sistemes de reconeixement i la comunicació (Tema 63), amb resultats visibles en 6-12 mesos.
Litwin i Stringer 1968
Les 9 dimensions del clima organitzatiu
5.2. Satisfacció laboral
Estat afectiu positiu cap al treball. Determinants: característiques del treball, supervisió, col·legues, retribució, oportunitats. Té conseqüències sobre productivitat, absentisme, rotació, salut mental. Mesurament: Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), enquestes Great Place to Work.
La Llei 31/1995 de Prevenció de Riscos Laborals inclou riscos psicosocials (estrés, burnout) el tractament dels quals ha guanyat rellevància després de la pandèmia (OMS, 2019: reconeixement oficial del burnout com a fenomen laboral). La síndrome de burnout, conceptualitzada per Christina Maslach (Burnout: The Cost of Caring, 1982; i sistematitzada amb el Maslach Burnout Inventory, MBI, 1981), es defineix com la resposta a l’estrés laboral crònic amb tres dimensions: (1) esgotament emocional —el component central, la sensació d’haver esgotat els recursos emocionals propis—; (2) despersonalització —actitud cínica i distant cap al treball i cap a les persones amb qui es treballa—; (3) baixa realització personal —sensació d’incompetència i d’ineficàcia. El MBI és l’instrument de mesurament més utilitzat globalment (més del 90 % de les investigacions publicades sobre burnout). La rellevància per al professional d’empresa i per al docent —dos dels grups amb més prevalença— és directa: segons l’Agència Europea per a la Seguretat i la Salut en el Treball (EU-OSHA, 2022), l’estrés relacionat amb el treball afecta el 25 % dels treballadors europeus i el burnout suposa un cost estimat de 136.000 milions d’euros anuals a Europa per pèrdua de productivitat i absentisme. El IV Acord per a l’Ocupació i la Negociació Col·lectiva 2023-2025 estableix l’obligació dels convenis sectorials d’incloure protocols de prevenció de l’estrés i de l’assetjament laboral.
Maslach 1981
Les 3 dimensions de la síndrome de burnout (MBI)
5.3. Engagement i employee experience
Engagement (Schaufeli, 2002): implicació emocional, vigor i absorció en el treball. Mesurable amb la UWES. Employee Experience: visió holística de tot el cicle del treballador (onboarding, desenvolupament, offboarding). Ha desplaçat progressivament el concepte tradicional de «clima». La UWES és la Utrecht Work Engagement Scale, i les tres dimensions de l’engagement són: vigor (alta energia i resiliència), dedicació (sentit, entusiasme i orgull) i absorció (concentració intensa). L’engagement és el pol oposat del burnout (Maslach, 1976): mentre que el burnout combina esgotament, cinisme i baixa eficàcia, l’engagement combina vigor, dedicació i absorció. El desplaçament del concepte de «clima» s’ha produït sobretot a les empreses més avançades. Segons l’Informe Gallup 2024, els treballadors amb alt engagement mostren un 23 % més de rendibilitat, un 18 % més de productivitat i un 43 % menys d’absentisme que els treballadors desconnectats (actively disengaged).
L’agenda de la salut mental en el treball ha guanyat centralitat després de la pandèmia. L’OMS (2019) va reconéixer el burnout com a fenomen laboral (no com a malaltia, però sí com a factor que influeix en la salut). A Espanya, el IV Acord per a l’Ocupació i la Negociació Col·lectiva 2023-2025 inclou l’avaluació i la prevenció de riscos psicosocials. La Llei 31/1995 de Prevenció de Riscos Laborals empara l’actuació davant dels riscos psicosocials (estrés, assetjament, burnout), i s’estima que la síndrome del presentisme —treballar físicament però amb un rendiment molt baix per malestar psicològic— té un cost major que l’absentisme, segons estudis de l’IESE i de la Fundació Europea per a la Millora de les Condicions de Vida i de Treball (Eurofound, 2022).
Conclusió
La motivació laboral és un dels camps més fèrtils i mestissos de la psicologia organitzativa. Les teories de contingut (Maslow 1943, Herzberg 1959, Alderfer 1969, McClelland 1961) pregunten què motiva; les de procés (Vroom 1964, Adams 1965, Locke 1968, Skinner) com es produeix motivacionalment. Cap teoria és completa per si sola: les aportacions són complementàries i cal aplicar-les segons el context.
Les pràctiques contemporànies —retribució flexible, teletreball, engagement, employee experience— reflecteixen una concepció holística del treballador com a persona completa, coherent amb la Self-Determination Theory (Deci-Ryan). El clima organitzatiu i la satisfacció laboral, mesurats amb rigor, permeten detectar palanques d’acció. En un context on la generació Z exigeix sentit, flexibilitat i impacte, les empreses espanyoles que invertisquen sistemàticament en motivació i clima estaran millor posicionades per a atraure i retindre talent.
La pregunta fonamental d’aquest camp —què impulsa les persones a treballar, i a fer-ho bé?— no té una resposta única, sinó una constel·lació de respostes parcials que es complementen i es corregeixen mútuament. La dada de l’Informe Gallup 2024 —només el 21 % dels treballadors globals estan genuïnament engaged— suggereix que, malgrat dècades d’investigació, les empreses encara no han resolt el problema de la motivació a escala.
Les teories de contingut proporcionen taxonomies de necessitats que orienten el disseny de llocs i els sistemes de retribució; les de procés il·luminen els mecanismes d’expectatives, equitat, objectius i reforç, i inclouen Locke i Latham (1968) al costat de Vroom, Adams i Skinner. El model del lloc de Hackman i Oldham (1976) i la Self-Determination Theory de Deci i Ryan (1985) integren les dues famílies des de perspectives complementàries. El clima organitzatiu de Litwin i Stringer (1968), la satisfacció laboral i l’engagement de Schaufeli (2002) són els resultats mesurables d’aquestes dinàmiques motivacionals.
El tema connecta densament amb la resta del Bloc G: la motivació és conseqüència del lideratge (Tema 61) i del seu estil, de la cultura organitzativa (Tema 62) en els seus supòsits bàsics sobre la naturalesa humana, de la comunicació (Tema 63) com a eina de reconeixement i de retroalimentació, i de l’estructura (Tema 60) en el disseny del lloc de treball. La transparència salarial (Directiva UE 2023/970) té implicacions directes sobre l’equitat d’Adams; la Llei 10/2021 de treball a distància reconeix els salaris emocionals com a factor motivacional.
Idea clau per a l’opositor: la distinció de Herzberg (1959) entre factors higiènics (la seua presència no motiva; la seua absència desmotiva) i motivadors (la seua presència genera satisfacció i motivació) és la més útil per a l’examen pràctic, perquè explica per què pujar el salari poques vegades resol un problema de motivació profunda —i orienta cap al vertader instrument: enriquir el contingut del lloc.
- MASLOW, A.H. (1943): «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, 50.
- HERZBERG, F. (1959): The Motivation to Work, John Wiley.
- MCCLELLAND, D.C. (1961): The Achieving Society, Van Nostrand.
- VROOM, V.H. (1964): Work and Motivation, John Wiley.
- ADAMS, J.S. (1965): «Inequity in social exchange», Advances in Experimental Social Psychology, 2.
- LOCKE, E.A. (1968): «Toward a theory of task motivation and incentives», OBHP, 3.
- ALDERFER, C.P. (1969): «An empirical test of a new theory of human needs», OBHP, 4.
- HACKMAN, J.R. i OLDHAM, G.R. (1976): «Motivation through the design of work», OBHP, 16.
- DECI, E.L. i RYAN, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination, Plenum.
- SKINNER, B.F. (1953): Science and Human Behavior, Macmillan.
- LITWIN, G.H. i STRINGER, R.A. (1968): Motivation and Organizational Climate, Harvard Business School.
- SCHAUFELI, W.B. et al. (2002): «The measurement of engagement and burnout», JOHP.
- Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Riscos Laborals.
- Llei 10/2021, de 9 de juliol, de treball a distància.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes