Tema 64
Clima de l'empresa i motivació. Motivació i satisfacció en el treball. Tipologia de motivacions. Valors, actituds i satisfacció.
Introducció
Comprendre què mou les persones a treballar —i a fer-ho bé— constitueix un dels problemes centrals del management modern. La motivació laboral no és un tema perifèric de recursos humans, sinó una palanca estratègica: afecta la productivitat, la innovació, la retenció del talent, l’absentisme i fins i tot la salut mental dels treballadors. Segons l’Informe Gallup State of the Global Workplace 2024, només el 21 % dels treballadors al món declaren estar «engaged», amb un cost per a l’economia global estimat en 8,8 bilions de dòlars anuals en productivitat perduda.
En paral·lel, el clima organitzatiu —la percepció col·lectiva de l’ambient de treball— modula directament l’experiència motivacional individual. El clima és la manifestació visible de la cultura (Tema 62) i el resultat de la interacció entre lideratge (Tema 61), comunicació (Tema 63) i estructura (Tema 60). A Espanya, les enquestes anuals de Great Place to Work o el rànquing Top Employers documenten les empreses amb millor clima laboral: Cisco, Mapfre, ING, Mahou-San Miguel, entre d’altres.
El tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i tipologia de motivacions; (2) teories de contingut (Maslow, Herzberg, McClelland, Alderfer); (3) teories de procés (Vroom, Adams, Locke); (4) aplicacions i tècniques motivacionals; (5) clima organitzatiu i satisfacció laboral.
1. Concepte i tipologia de motivacions
1.1. Definició de motivació
La motivació és el conjunt de forces internes i externes que activen, dirigeixen i mantenen la conducta d’un individu cap a un objectiu. Segons Robbins (2013), és «el procés responsable de la intensitat, direcció i persistència de l’esforç d’una persona per a la consecució d’una meta». Tres dimensions clau: intensitat, direcció i persistència.
1.2. Motivació intrínseca vs. extrínseca (Deci i Ryan, 1985)
Edward Deci i Richard Ryan, en Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (1985), van distingir:
• Motivació intrínseca: el treball és gratificant per si mateix (satisfacció, aprenentatge, sentit).
• Motivació extrínseca: la recompensa és externa al treball (salari, reconeixement, evitar càstig).
La seua Self-Determination Theory identifica 3 necessitats psicològiques bàsiques innates: autonomia (control), competència (mestria) i relació (vincles). Les recompenses extrínseques mal dissenyades poden erosionar la motivació intrínseca (crowding-out effect).
1.3. Tipologia de motivacions
Segons l’origen: primàries (fisiològiques) vs. secundàries (apreses).
Segons el sentit: d’aproximació (obtindre) vs. d’evitació (no perdre).
Segons el contingut: econòmiques, de poder, d’afiliació, d’assoliment, de seguretat, de transcendència.
2. Teories de contingut: QUÈ motiva
2.1. Piràmide de Maslow (1943)
Abraham Maslow, en A Theory of Human Motivation (Psychological Review, 1943), va proposar 5 nivells jeràrquics de necessitats:
(1) Fisiològiques (menjar, beure, dormir) → salari bàsic.
(2) Seguretat (estabilitat, salut) → contracte fix, prevenció riscos.
(3) Socials (pertinença, afecte) → treball en equip, clima.
(4) Estima (reconeixement, estatus) → promoció, elogi públic.
(5) Autorealització (creixement personal) → projectes reptadors, formació.
Principi: un nivell es converteix en motivador només quan l’inferior està satisfet. Crítica: la seqüència rígida no es verifica empíricament; l’ordre depén de cultura i individu. Tot i això, continua sent el marc divulgatiu més conegut.
2.2. Teoria dels dos factors (Herzberg, 1959)
Frederick Herzberg, en The Motivation to Work (1959), va estudiar 200 enginyers i comptables a Pittsburgh. Va identificar que els factors que causen satisfacció són diferents dels que causen insatisfacció:
• Factors higiènics (extrínsecs): salari, condicions físiques, supervisió, relacions, polítiques. La seua absència causa insatisfacció, però la seua presència no motiva; només evita el descontentament.
• Factors motivadors (intrínsecs): assoliment, reconeixement, responsabilitat, treball interessant, creixement. La seua presència motiva i genera satisfacció.
Aplicació pràctica: l’enriquiment del lloc (job enrichment) augmenta els factors motivadors; l’ampliació (job enlargement) només amplia tasques del mateix nivell.
2.3. Teoria ERG (Alderfer, 1969)
Clayton Alderfer va reformular Maslow en 3 grups: Existència (fisiològiques + seguretat), Relació (socials + part d’estima), Growth/Creixement (part d’estima + autorealització). Diferència clau: admet la regressió per frustració (si no s’aconsegueix el creixement, pot intensificar-se la demanda de relació o existència).
2.4. Teoria de les necessitats apreses (McClelland, 1961)
David McClelland, en The Achieving Society (1961), va identificar 3 necessitats socialment apreses:
• Necessitat d’assoliment (nAch): voluntat de sobresortir, de complir reptes. Típica d’emprenedors.
• Necessitat de poder (nPow): influir en altres. Útil per a directius.
• Necessitat d’afiliació (nAff): relacions interpersonals. Útil per a rols de servei al client.
El perfil motivacional pot mesurar-se amb el Thematic Apperception Test (TAT). Les tres necessitats tenen proporcions òptimes segons el rol.
3. Teories de procés: COM es motiva
3.1. Teoria de les expectatives (Vroom, 1964)
Victor Vroom, en Work and Motivation (1964), va formular la teoria més influent sobre el procés motivacional. La motivació és producte de 3 factors (model VIE):
• Expectativa (E): si m’esforce, rendiré? (probabilitat que l’esforç produïsca rendiment).
• Instrumentalitat (I): si rendisc, obtindré la recompensa? (probabilitat que el rendiment conduïsca a la recompensa).
• València (V): vull eixa recompensa? (valor que li atribueix l’individu).
3.2. Teoria de l'equitat (Adams, 1965)
J. Stacy Adams va proposar que els treballadors comparen la seua ràtio aportacions/compensacions amb la d’altres de referència. Si perceben desigualtat, aplicaran estratègies de restauració: reduir esforç, demanar pujada, canviar de referent, o bé abandonar. La percepció d’equitat és clau per al clima i la motivació sostinguda. Les decisions salarials opaques són font freqüent d’inequitat percebuda.
3.3. Teoria de fixació d'objectius (Locke i Latham, 1968)
Edwin Locke i Gary Latham van demostrar empíricament que els objectius específics i reptadors, acceptats per l’individu i amb feedback, generen millor rendiment que objectius vagues o fàcils. Base científica dels objectius SMART i de la MBO de Drucker (Tema 58).
3.4. Teoria del reforçament (Skinner, 1938-1953)
B.F. Skinner va aplicar el condicionament operant al món laboral: la conducta és funció de les seues conseqüències (reforç positiu, negatiu, càstig, extinció). Fonament dels sistemes d’incentius per peces, comissions i gamification moderna.
4. Aplicacions i tècniques motivacionals
4.1. Disseny del lloc de treball
Hackman i Oldham (Job Characteristics Model, 1976) van identificar 5 dimensions que generen estats psicològics crítics i motivació intrínseca: varietat, identitat de la tasca, rellevància, autonomia, feedback. El MPS (Motivating Potential Score) combina estes dimensions.
4.2. Sistemes de retribució
• Retribució fixa: salari base contractual.
• Retribució variable: bonus, comissions, stock options, participació en beneficis.
• Retribució en espècie: xec menjar, escola bressol, assegurança, cotxe empresa (tractament fiscal IRPF).
• Retribució flexible: l’empleat tria el mix entre retribució monetària i en espècie (beneficis fiscals).
Tendència: salaris emocionals (conciliació, teletreball, dies personals) tenen pes creixent especialment entre millennials i Z. La Llei 10/2021 de treball a distància ha regulat el teletreball a Espanya.
4.3. Reconeixement i cultura del feedback
Sistemes de performance management: entrevistes anuals han evolucionat cap a feedback continu, check-ins trimestrals (Adobe, Accenture, Microsoft). Eines digitals (peer recognition, Kudos, BetterUp).
4.4. Participació i empowerment
Cercles de qualitat (Ishikawa), equips autoorganitzats, democràcia industrial (model alemany de cogestió), ESOP (Employee Stock Ownership Plan) als EUA. Exemples espanyols: grup Mondragón (cooperativisme), Eroski.
5. Clima organitzatiu i satisfacció laboral
5.1. Concepte de clima
El clima organitzatiu és la percepció compartida pels membres d’una organització sobre l’ambient psicològic de treball. Litwin i Stringer (1968) van identificar 9 dimensions: estructura, responsabilitat, recompensa, risc, cordialitat, suport, estàndards, conflicte, identitat. Cal distingir-lo de la cultura (més profunda, de canvi lent) i de la satisfacció (individual, afectiva).
5.2. Satisfacció laboral
Estat afectiu positiu cap al treball. Determinants: característiques del treball, supervisió, col·legues, retribució, oportunitats. Té conseqüències sobre productivitat, absentisme, rotació, salut mental. Mesurament: Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), enquestes Great Place to Work.
La Llei 31/1995 de Prevenció de Riscos Laborals inclou riscos psicosocials (estrés, burnout) el tractament dels quals ha guanyat rellevància després de la pandèmia (OMS, 2019: reconeixement oficial del burnout com a fenomen laboral).
5.3. Engagement i employee experience
Engagement (Schaufeli, 2002): implicació emocional, vigor i absorció en el treball. Mesurable amb la UWES. Employee Experience: visió holística de tot el cicle del treballador (onboarding, desenvolupament, offboarding). Ha desplaçat progressivament el concepte tradicional de «clima».
Conclusió
La motivació laboral és un dels camps més fèrtils i mestissos de la psicologia organitzativa. Les teories de contingut (Maslow 1943, Herzberg 1959, Alderfer 1969, McClelland 1961) pregunten què motiva; les de procés (Vroom 1964, Adams 1965, Locke 1968, Skinner) com es produeix motivacionalment. Cap teoria és completa per si sola: les aportacions són complementàries i cal aplicar-les segons el context.
Les pràctiques contemporànies —retribució flexible, teletreball, engagement, employee experience— reflecteixen una concepció holística del treballador com a persona completa, coherent amb la Self-Determination Theory (Deci-Ryan). El clima organitzatiu i la satisfacció laboral, mesurats amb rigor, permeten detectar palanques d’acció. En un context on la generació Z exigeix sentit, flexibilitat i impacte, les empreses espanyoles que invertisquen sistemàticament en motivació i clima estaran millor posicionades per a atraure i retindre talent.
Bibliografía
- MASLOW, A.H. (1943): «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, 50.
- HERZBERG, F. (1959): The Motivation to Work, John Wiley.
- MCCLELLAND, D.C. (1961): The Achieving Society, Van Nostrand.
- VROOM, V.H. (1964): Work and Motivation, John Wiley.
- ADAMS, J.S. (1965): «Inequity in social exchange», Advances in Experimental Social Psychology, 2.
- LOCKE, E.A. (1968): «Toward a theory of task motivation and incentives», OBHP, 3.
- ALDERFER, C.P. (1969): «An empirical test of a new theory of human needs», OBHP, 4.
- HACKMAN, J.R. i OLDHAM, G.R. (1976): «Motivation through the design of work», OBHP, 16.
- DECI, E.L. i RYAN, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination, Plenum.
- SKINNER, B.F. (1953): Science and Human Behavior, Macmillan.
- LITWIN, G.H. i STRINGER, R.A. (1968): Motivation and Organizational Climate, Harvard Business School.
- SCHAUFELI, W.B. et al. (2002): «The measurement of engagement and burnout», JOHP.
- Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Riscos Laborals.
- Llei 10/2021, de 9 de juliol, de treball a distància.