oposicioneseconomia.es ES · CA

Tema 62

Cultura i imatge de l'empresa. L'estil Z. Tècniques d'investigació. Cultura i ètica en les organitzacions empresarials.

Introducció

La cultura empresarial és el conjunt de valors, creences, normes, rituals i formes de fer compartides pels membres d’una organització. Malgrat el seu caràcter intangible —o precisament per això—, condiciona decisivament el rendiment, la innovació, la capacitat d’atraure talent i la resiliència davant les crisis. Com va advertir Peter Drucker, «culture eats strategy for breakfast»: per brillant que siga un pla, la cultura existent determinarà si s’executa o no.

La irrupció del capitalisme responsable, els ODS (Agenda 2030) i l’exigència creixent de transparència ètica han desplaçat la cultura i la RSC al centre del debat empresarial. Normatives com la Directiva 2014/95/UE sobre informació no financera, transposada a Espanya per la Llei 11/2018, obliguen les grans empreses a publicar informes de sostenibilitat. La CSRD europea (Directiva 2022/2464) amplia encara més aquestes obligacions a partir de 2024-2025.

El tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i nivells de cultura; (2) tipologies culturals; (3) dimensions culturals de Hofstede; (4) l’estil Z d’Ouchi i la imatge corporativa; (5) ètica empresarial i RSC.

1. Concepte i nivells de cultura organitzativa

1.1. Definició de cultura

Edgar Schein, en Organizational Culture and Leadership (1985, reedicions fins a 2017), va formular la definició canònica: la cultura és «el patró de pressupostos bàsics compartits que un grup ha aprés en resoldre els seus problemes d’adaptació externa i integració interna, que han funcionat prou bé per a ser considerats vàlids i, per tant, per a ensenyar-los als nous membres com la forma correcta de percebre, pensar i sentir respecte d’aquests problemes».

1.2. Els tres nivells de Schein (1985)

Nivell 1 — Artefactes: els elements visibles (logotip, oficines, codi d’indumentària, rituals, llenguatge). Són fàcils de percebre però difícils de desxifrar.

Nivell 2 — Valors proclamats: el que l’organització diu que considera important (missió, visió, codi ètic publicat).

Nivell 3 — Supòsits bàsics subjacents: creences profundes, inconscients, sobre la naturalesa humana, el temps, la veritat. Són l’essència de la cultura i el nivell més difícil de canviar.

La metàfora habitual és la de l’iceberg: els artefactes són la punta visible, els supòsits bàsics el gran bloc submergit.

Els 3 nivells de cultura — Schein (1985)Superfície1. ARTEFACTESVisibles: logo, oficines,rituals, llenguatge, vestuari2. VALORS proclamatsMissió, visió, codi ètic,eslògans, estratègia(el que l’empresa diu)3. SUPÒSITS BÀSICSCreences profundes inconscientssobre naturalesa humana, temps,realitat, relacions, veritat★ Essència invisibleEl més difícil de canviar

2. Tipologies culturals

2.1. Handy (1978) — 4 cultures

Charles Handy, en Understanding Organizations (1978), va identificar 4 cultures amb metàfores mitològiques:

• Cultura del poder (Zeus): centralitzada, dependent d’una figura fundadora (típica de startups i empreses familiars).

• Cultura del rol (Apol·lo): burocràcia, estructures formals, papers definits (típica de l’administració pública, banca tradicional).

• Cultura de la tasca (Atena): orientada a projectes, equips flexibles (consultories, R+D).

• Cultura de la persona (Dionís): l’organització serveix els individus (cooperatives professionals, despatxos).

2.2. Cameron i Quinn (1999) — Competing Values Framework

El Competing Values Framework identifica 4 cultures en una matriu (flexibilitat/estabilitat × focus intern/extern):

• Clan (intern + flexible): familiar, col·laborativa. Mondragón.

• Adhocràtica (extern + flexible): innovadora, emprenedora. Google, 3M.

• Jeràrquica (intern + estable): controlada, formal. Funció pública.

• De mercat (extern + estable): orientada a resultats, competitiva. General Electric sota Jack Welch.

2.3. Cultures fortes vs. dèbils

Una cultura forta és àmpliament compartida, intensa i coherent amb l’estratègia. Les cultures fortes alineen conductes sense necessitat de normes detallades, però poden ser barrera al canvi. Les cultures dèbils són ambigües, disperses i obliguen a un control més formal. L’excés de fortalesa pot derivar en etnocentrisme corporatiu i dificultar les fusions (cas Daimler-Chrysler, 1998-2007, fracassada per incompatibilitat cultural).

3. Dimensions culturals nacionals: Hofstede (1980)

3.1. El projecte IBM de Hofstede

Geert Hofstede (1928-2020), en el seu llibre seminal Culture’s Consequences (1980), va analitzar enquestes de 116.000 empleats d’IBM en 50 països. Va identificar inicialment 4 dimensions culturals nacionals (ampliades posteriorment a 6):

(1) Distància jeràrquica (Power Distance Index): grau d’acceptació de desigualtats de poder.

(2) Individualisme vs. col·lectivisme: prioritat al jo vs. al grup.

(3) Masculinitat vs. feminitat: competitivitat i èxit vs. qualitat de vida i cooperació.

(4) Evitació de la incertesa: tolerància a l’ambigüitat.

(5) Orientació a llarg/curt termini (afegida 1991, inspirada en el confucianisme): perseverança, estalvi.

(6) Indulgència vs. contenció (afegida 2010): gratificació de desitjos vs. autocontrol.

3.2. Resultats i aplicacions

Espanya es caracteritza per: distància jeràrquica mitjana-alta, col·lectivisme moderat (més que EUA), feminitat (més que el Japó), alta evitació de la incertesa, orientació curt termini i indulgència moderada. La comparació amb el Japó (col·lectivista, masculí, orientat a llarg termini) o els Països Nòrdics (femenins, baixa distància jeràrquica) ajuda a entendre diferències en estils directius, negociació i disseny organitzatiu.

Aplicacions: direcció d’equips multiculturals, expansió internacional (Inditex ajusta formats de botiga segons mercat), fusions i adquisicions transfrontereres.

3.3. Crítiques i alternatives

El model ha rebut crítiques: representativitat (una única empresa, IBM), dades dels 70, homogeneïtzació dels països. Alternatives: projecte GLOBE (House et al., 2004) amb 9 dimensions i 62 societats; model de Trompenaars (7 dimensions).

4. Estil Z, identitat i imatge corporativa

4.1. L'estil Z d'Ouchi (1981)

Ja presentat al Tema 59. William Ouchi va comparar empreses americanes (tipus A) i japoneses (tipus J) i va proposar un model híbrid per a Occident (tipus Z), caracteritzat per: ocupació de llarga duració, decisió consensuada, responsabilitat col·lectiva, carreres lentes i no especialitzades, control implícit informal però intensiu, holisme en l’atenció al treballador. Casos: Hewlett-Packard, IBM tradicional, i a Espanya, Mercadona (amb el seu «model del client com a cap»).

4.2. Identitat vs. imatge corporativa

Cal distingir:

• Identitat corporativa: el que l’empresa és (personalitat, valors, cultura real, visió interna).

• Identitat visual corporativa: els signes gràfics (logotip, tipografia, colors, manual d’identitat).

• Imatge corporativa: la percepció que tenen els públics externs (clients, societat, mitjans).

• Reputació corporativa: el reconeixement sostingut i agregat de l’empresa (Merco Ranking mesura la reputació de les empreses espanyoles anualment).

4.3. Tècniques d'investigació cultural

La cultura pot analitzar-se mitjançant: enquestes quantitatives d’engagement / clima laboral (Great Place to Work, Top Employers), entrevistes en profunditat, grups focals, observació etnogràfica, anàlisi documental (intranet, correus, memòries), estudi d’artefactes. Consultores especialitzades com Korn Ferry o el mateix Hofstede Insights ofereixen diagnòstics culturals professionals.

5. Ètica empresarial i Responsabilitat Social Corporativa

5.1. L'ètica empresarial

L’ètica empresarial és la reflexió sistemàtica sobre el que està bé o mal en el context empresarial. Autors de referència: Milton Friedman («The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», NYT Magazine, 1970), defensor que la responsabilitat única de l’empresa és maximitzar beneficis dins de la llei; en oposició, Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) que defén la teoria dels stakeholders: l’empresa ha de respondre davant tots els grups d’interés.

Instruments ètics pràctics: codis ètics (codi de conducta d’Inditex, 2001), canals de denúncies (Directiva Whistleblowing 2019/1937, Llei 2/2023 espanyola), comités ètics, formacions en compliance.

5.2. La piràmide de la RSC (Carroll, 1991)

Archie Carroll va proposar la piràmide de 4 responsabilitats de l’empresa:

(1) Econòmica (base): ser rendible i crear valor.

(2) Legal: complir les lleis.

(3) Ètica: fer el correcte, més enllà del legal.

(4) Filantròpica: contribuir al benestar social.

Models posteriors (Elkington, 1997) han reformulat la RSC com a triple bottom line: persones, planeta i beneficis (3P). Porter i Kramer (2011) han popularitzat el Valor Compartit (Creating Shared Value, CSV).

5.3. Marc normatiu actual

• ODS (Agenda 2030): 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible.

• Pacte Mundial de l’ONU: 10 principis en drets humans, treball, medi ambient i anticorrupció.

• Global Reporting Initiative (GRI): estàndards per a informes de sostenibilitat.

• ISO 26000: guia de responsabilitat social (2010).

• Directiva UE CSRD (2022/2464): informes de sostenibilitat obligatoris (en vigor des de 2024-2025 per a grans empreses).

• Taxonomia europea verda (Reg. 2020/852): classificació d’activitats sostenibles.

Exemples: Iberdrola publica informe integrat anual; Mercadona té Model de Qualitat Total; Ferrovial ha emés green bonds per valor de 1.300 M€ (2023).

Conclusió

La cultura és a l’empresa el que la personalitat és a l’individu: determina comportaments, reaccions i decisions de manera silenciosa però decisiva. El model de tres nivells de Schein (1985), les tipologies de Handy i Cameron-Quinn, i les dimensions nacionals de Hofstede (1980) ofereixen lents complementàries per a diagnosticar-la.

En un entorn on la confiança és un actiu escàs i la reputació un diferencial competitiu, la cultura ja no és un tema de soft management sinó una palanca estratègica de primer ordre. L’exigència d’ètica empresarial i RSC —articulada per Carroll (1991), Freeman (1984), Elkington (1997) i Porter-Kramer (2011)— s’ha traduït en marcs normatius obligatoris (CSRD, Pacte Mundial, GRI) que professionalitzen la gestió de la sostenibilitat. El docent ha de transmetre aquestes idees amb rigor i amb exemples locals (Mercadona, Iberdrola, Inditex) que facen tangible l’aprenentatge.

Bibliografía

  1. SCHEIN, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass [5a ed. 2017].
  2. HANDY, C. (1978): Understanding Organizations, Penguin.
  3. HOFSTEDE, G. (1980): Culture's Consequences, Sage.
  4. OUCHI, W.G. (1981): Theory Z, Addison-Wesley.
  5. CAMERON, K.S. i QUINN, R.E. (1999): Diagnosing and Changing Organizational Culture, Addison-Wesley.
  6. CARROLL, A.B. (1991): «The pyramid of corporate social responsibility», Business Horizons, 34(4).
  7. FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
  8. FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», NYT Magazine, 13 sep.
  9. ELKINGTON, J. (1997): Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line, Capstone.
  10. PORTER, M.E. i KRAMER, M.R. (2011): «Creating Shared Value», Harvard Business Review, 89(1-2).
  11. HOUSE, R.J. et al. (2004): Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study, Sage.
  12. Llei 11/2018, de 28 de desembre, d'informació no financera i diversitat.
  13. Directiva (UE) 2022/2464 CSRD.
  14. Llei 2/2023, de 20 de febrer, de protecció de persones informants (whistleblowing).