Tema 58
La planificació en l'empresa. Elements i etapes. El control. Tècniques de control. Sistemes integrats de planificació i control.
Introducció
Si, com va subratllar Simon (1947) en el Tema 57, dirigir és decidir, planificar és decidir hui què volem que ocórrega demà. La planificació és la funció directiva més genuïnament projectiva: mira cap avant, anticipa escenaris, selecciona objectius i dissenya els mitjans per a aconseguir-los. Junt amb l’organització (Tema 60), la direcció (Tema 61) i el control, constitueix la seqüència clàssica del management formulada per Henri Fayol en 1916 i encara vigent, amb matisos, en qualsevol manual contemporani de direcció.
En un entorn postpandèmic, marcat per la digitalització accelerada, la transició energètica (Llei 7/2021 de canvi climàtic i transició energètica) i els fons europeus Next Generation EU (2021-2026), les empreses espanyoles s’enfronten a la necessitat de redissenyar els seus plans estratègics amb horitzons de 5-10 anys. Casos paradigmàtics són el Pla Estratègic 2024-2026 de Telefónica o el Pla Horitzó 2030 d’Iberdrola centrat en renovables.
Aquest tema aborda: (1) el concepte, naturalesa i necessitat de la planificació; (2) els seus elements i etapes; (3) els nivells i tipus de plans; (4) les tècniques d’anàlisi externa (PESTEL, 5 forces de Porter) i interna (cadena de valor, DAFO); (5) el concepte i etapes del control; (6) les tècniques de control (pressupostos, benchmarking, Balanced Scorecard); i (7) els sistemes integrats de planificació i control.
1. Concepte i naturalesa de la planificació
1.1. Definició i característiques
La planificació pot definir-se com el procés formal mitjançant el qual l’empresa determina els seus objectius, les estratègies per a aconseguir-los i els recursos necessaris, anticipant-se als canvis de l’entorn. Segons George Steiner (Strategic Planning, 1979), «planificar és decidir anticipadament què fer, com fer-ho, quan fer-ho i qui ha de fer-ho».
Les seues característiques essencials són: (a) prospectiva — projecta l’empresa cap al futur; (b) sistèmica — integra totes les àrees funcionals; (c) instrumental — és un mitjà, no una finalitat; (d) iterativa — es revisa i adapta constantment; (e) jeràrquica — es despleguen objectius en cascada; i (f) quantitativa i qualitativa — combina indicadors numèrics amb criteris estratègics.
1.2. Necessitat i avantatges
Les raons que justifiquen la planificació són, seguint Koontz i Weihrich (1998):
• Minimitzar la incertesa anticipant canvis de l’entorn.
• Centrar l’atenció sobre els objectius i evitar la dispersió d’esforços.
• Facilitar el control: sense pla no hi ha referent per a comparar els resultats.
• Optimitzar la coordinació entre àrees i jerarquies.
• Millorar l’eficiència en l’ús de recursos escassos.
• Impulsar la innovació obligant a repensar el model de negoci.
Per què planificar
Les 6 raons que justifiquen la planificació (Koontz i Weihrich, 1998)
| Funció | Patologia que evita | |
|---|---|---|
| Minimitzar la incertesa | Anticipar canvis de l'entorn | Reactivitat permanent, paràlisi |
| Centrar l'atenció | Concentrar l'esforç en els objectius | Dispersió, multiplicació d'iniciatives |
| Facilitar el control | Aportar el referent per a comparar resultats | Control impossible (sense estàndard no hi ha desviació) |
| Optimitzar la coordinació | Alinear àrees i jerarquies | Silos funcionals, duplicitats |
| Millorar l'eficiència | Assignar recursos escassos segons prioritats | Malbaratament, sobrecostos |
| Impulsar la innovació | Obligar a repensar el model de negoci | Inèrcia, obsolescència estratègica |
1.3. Limitacions i crítiques
Henry Mintzberg, en The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), va formular la crítica més influent a la planificació estratègica formal: la planificació analítica no substitueix la intuïció i la síntesi; sovint es converteix en un ritual burocràtic; i rigidifica l’organització davant dels canvis ràpids. Mintzberg proposa parlar de strategic thinking més que de strategic planning, i reconeix el pes de les estratègies emergents (no premeditades) enfront de les deliberades.
No obstant això, la literatura actual (Grant, 2019) defén que, lluny d’haver mort, la planificació ha evolucionat cap a formes més àgils: scenario planning, OKR (Objectives and Key Results) popularitzats per Google i Intel, i metodologies àgils que combinen planificació de mitjà termini amb iteracions curtes (sprints).
2. Elements i etapes del procés de planificació
2.1. Elements de tot pla
Tot pla contindrà, amb major o menor grau de detall:
• Objectius: resultats específics, mesurables, assolibles, rellevants i temporitzats (criteri SMART de Doran, 1981).
• Polítiques: guies generals de comportament que orienten les decisions.
• Procediments: seqüències d’accions detallades per a executar tasques.
• Regles: prescripcions rígides (sí / no) sense marge d’interpretació.
• Programes: conjunts d’activitats amb calendari i recursos assignats.
• Pressupostos: expressió quantitativa i financera del pla.
Anatomia de tot pla
Els 6 elements canònics del pla
| Definició | Exemple empresarial | |
|---|---|---|
| Objectius | Resultats específics a aconseguir (criteri SMART) | Créixer un 10 % en vendes online en 2026 |
| Polítiques | Guies generals de comportament | «Treballem només amb proveïdors certificats ISO 14001» |
| Procediments | Seqüències detallades d'accions | Protocol de devolucions en 5 passos |
| Regles | Prescripcions rígides sense marge | «Prohibit fumar al centre de treball» |
| Programes | Activitats amb calendari i recursos | Programa de formació digital 2026 (40 h × 200 persones) |
| Pressupostos | Expressió quantitativa i financera del pla | Pressupost comercial anual: 12 M € en màrqueting |
2.2. Etapes del procés planificador
El procés clàssic té 7 etapes (Koontz i O’Donnell):
1. Anàlisi de la situació — diagnòstic extern i intern (DAFO, PESTEL, 5 forces de Porter).
2. Formulació d’objectius — definició de finalitats i metes (criteri SMART).
3. Identificació d’alternatives — generació d’estratègies possibles (matriu Ansoff, matriu BCG).
4. Avaluació d’alternatives — anàlisi de viabilitat econòmica, tècnica i organitzativa.
5. Elecció — selecció del curs d’acció (Tema 57).
6. Formulació de plans derivats — desplegament en plans funcionals (màrqueting, producció, RR.HH., finances).
7. Pressupost — quantificació financera.
Convé matisar que aquestes etapes no són estrictament seqüencials: Mintzberg (1994) va assenyalar que, a la pràctica, el procés oscil·la entre deliberació i emergència. Les metodologies àgils contemporànies (Scrum, OKR) comprimeixen aquestes etapes en cicles curts de 4-12 setmanes, amb revisió contínua del pla —cosa que no nega la lògica de les 7 etapes, sinó que l’aplica de forma iterativa i a menor escala temporal.
Procés planificador
Les 7 etapes de Koontz i O'Donnell
3. Nivells i tipus de planificació
3.1. Planificació estratègica
És la d’abast més ampli i llarg termini (3-10 anys), realitzada per l’alta direcció. Defineix la missió, la visió, els valors i els objectius corporatius. Inclou les decisions fonamentals: mercats on competir, com competir, amb quins recursos. Segons Michael Porter (1980), l’estratègia competitiva descansa en tres posicionaments genèrics: lideratge en costos, diferenciació i enfocament o segmentació.
Exemples: el viratge estratègic de Telefónica cap als serveis digitals i els data centers (2023); la reorientació de BBVA cap a la banca totalment digital.
3.2. Planificació tàctica
D’abast funcional i horitzó mitjà (1-3 anys). La realitza la direcció intermèdia. Desplega l’estratègia en plans funcionals: pla de màrqueting, pla de producció, pla financer, pla de RR.HH. És el pont entre el nivell estratègic i l’operatiu.
3.3. Planificació operativa
Diària, setmanal o mensual. Detalla programes d’activitats, pressupostos operatius i procediments. Exemples: pla setmanal de producció en una fàbrica de SEAT, programa diari de rutes d’una flota logística de DHL.
3.4. Tipologia segons temporalitat i abast
Segons el termini: curt (menys d’1 any), mitjà (1-3 anys), llarg (3-10 anys o més).
Segons la freqüència: únics (per a un projecte específic, com l’entrada de Lidl a un nou país) vs. permanents (polítiques de RR.HH.).
Segons l’àrea funcional: comercial, productiva, financera, recursos humans, R+D+I.
Piràmide de la planificació
Els 3 nivells: estratègica, tàctica i operativa
| Horitzó | Responsable | Exemple | |
|---|---|---|---|
| Estratègica | 3-10 anys | Alta direcció / consell | Pla Horitzó 2030 d'Iberdrola (renovables) |
| Tàctica | 1-3 anys | Direcció intermèdia / funcional | Pla de màrqueting trianual; pla financer a 3 anys |
| Operativa | Diària · setmanal · mensual | Supervisió / comandaments intermedis | Programa setmanal de producció a SEAT-Martorell |
4. Anàlisi de l'entorn i diagnòstic estratègic
4.1. Anàlisi externa: PESTEL
L’anàlisi PESTEL (Aguilar, 1967; ampliada en les dècades posteriors) examina els factors de l’entorn general que afecten l’empresa:
Polítics · Econòmics · Socials · Tecnològics · Ecològics · Legals.
Exemple aplicat al sector energètic espanyol 2024: polítics (pla PNIEC 2021-2030), econòmics (inflació, preu del gas), socials (conscienciació ambiental), tecnològics (hidrogen verd, emmagatzematge), ecològics (Llei 7/2021), legals (Directiva europea de renovables).
Anàlisi de l'entorn general
PESTEL — 6 factors que envolten l'empresa
4.2. Anàlisi del sector: 5 forces de Porter (1980)
Michael Porter, en Competitive Strategy (1980), va formalitzar l’anàlisi del sector mitjançant cinc forces competitives: (1) rivalitat entre competidors actuals; (2) amenaça d’entrants potencials; (3) amenaça de substitutius; (4) poder de negociació dels proveïdors; (5) poder de negociació dels clients. L’atractiu del sector disminueix amb la intensitat d’aquestes forces. Aplicat al sector energètic espanyol 2024: la rivalitat és moderada (oligopoli d’Iberdrola, Endesa, Naturgy, EDP); els entrants són febles (barreres regulatòries altes); els substitutius creixen amb l’autoconsum fotovoltaic; els proveïdors de tecnologia renovable (turbines, panells) tenen un poder creixent; els grans clients industrials negocien PPA directes. La suma d’aquestes forces determina la rendibilitat estructural del sector i, per tant, si val la pena entrar-hi o si convé reposicionar-se en segments menys hostils.
Anàlisi competitiva
Les 5 forces de Porter (1980)
4.3. Anàlisi interna: cadena de valor (Porter, 1985)
La cadena de valor descomposa l’empresa en activitats primàries (logística d’entrada, operacions, logística d’eixida, màrqueting i vendes, servei postvenda) i activitats de suport (infraestructura, RR.HH., R+D, aprovisionament). Cada activitat pot ser font d’avantatge competitiu si genera més valor del que costa. L’empresa ha d’identificar en quines activitats és genuïnament superior (avantatge comparatiu intern) i en quines ha d’externalitzar (outsourcing), i connecta aquesta decisió amb la teoria dels costos de transacció de Coase-Williamson (Tema 59).
Així mateix, l’anàlisi es pot estendre al sistema de valor: la cadena del proveïdor enllaça amb la de l’empresa, que enllaça amb les dels distribuïdors i clients. Zara/Inditex ha construït el seu avantatge precisament en la integració vertical del sistema de valor (disseny → fabricació → distribució → botiga), amb cicles de reposició de 2-3 setmanes enfront dels 6 mesos del sector.
4.4. Diagnòstic DAFO (SWOT)
La matriu DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats), desenvolupada per Albert Humphrey en el Stanford Research Institute en els anys 60, sintetitza en quatre quadrants l’anàlisi interna (F+D) i externa (O+A). Variants posteriors: CAME (Corregir, Afrontar, Mantindre, Explotar) com a pla d’acció derivat del DAFO.
El gràfic següent n’ofereix la lectura estratègica creuada: quins factors positius i negatius, interns i externs, es contraposen directament i marquen la prioritat d’acció.
Diagnòstic SWOT
Matriu DAFO — botiga tradicional enfront d'e-commerce
5. El control: concepte, fases i tècniques
5.1. Concepte i funcions del control
El control és el procés de verificació i correcció mitjançant el qual l’empresa s’assegura que l’execució real s’ajusta als plans. Tanca el cicle directiu: sense control, la planificació és mera declaració d’intencions. Fayol (1916) ja incloïa el control com una de les 5 funcions administratives; Drucker (1954) el va desenvolupar amb la Direcció per Objectius (DPO) o Management by Objectives (MBO), que integra planificació i control en un cicle d’objectius negociats.
Convé matisar que el control té tres funcions sistèmiques: (a) mesurament del rendiment real; (b) comparació amb l’estàndard planificat; (c) correcció de desviacions significatives —ja siga revisant l’execució o, en casos de desviacions estructurals, revisant el mateix pla. Aquesta última funció, menys òbvia, és la que connecta el control amb la retroalimentació estratègica: si l’entorn ha canviat radicalment (exemple: una pandèmia), el pla s’ha de revisar, no simplement executar-lo amb més rigor. El cicle PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act) formalitza aquesta lògica de millora contínua i és la base del kaizen japonés i dels sistemes de qualitat ISO 9001.
5.2. Tipus de control
Segons el moment:
• Preventiu (feed-forward): abans de l’execució; exemple, auditoria d’inversió abans d’autoritzar-la.
• Concurrent (in-process): durant l’execució; exemple, supervisió en línia de producció.
• Correctiu (feedback): després de l’execució; exemple, anàlisi de desviacions pressupostàries.
Segons l’àmbit: control estratègic (revisa la missió i estratègia), de gestió (assegura eficiència operativa) i operatiu (tasques concretes).
5.3. Etapes del control
El procés de control s’estructura en 4 etapes seqüencials: (1) establir estàndards (quantitatius, qualitatius, de temps, de cost); (2) mesurar el rendiment real; (3) comparar resultats amb estàndards i identificar desviacions significatives; (4) aplicar accions correctives, si escau, alimentant el cicle de planificació.
5.4. Tècniques de control
• Pressupostos: planificació quantitativa d’ingressos i despeses. Anàlisi de desviacions (quantitat, preu, mix).
• Comptabilitat analítica: càlcul i control de costos per departament, producte o centre de responsabilitat.
• Ràtios financeres (Tema 68): liquiditat, solvència, rendibilitat, endeutament.
• Auditoria interna i externa.
• Benchmarking: comparació amb empreses excel·lents del sector (introduït per Xerox els anys 80).
• Quadre de comandament integral (Balanced Scorecard, Kaplan i Norton, 1992): quatre perspectives equilibrades —financera, client, processos interns, aprenentatge i creixement.
• OKR (Objectives and Key Results): metodologia de John Doerr / Andy Grove en Intel, adoptada per Google, amb objectius ambiciosos i resultats mesurables trimestrals.
Millora contínua
Cicle PDCA — Deming / Shewhart
6. Sistemes integrats de planificació i control
6.1. La DPO / MBO de Drucker (1954)
La Direcció per Objectius (DPO o MBO), formulada per Peter Drucker en The Practice of Management (1954), integra planificació i control articulant l’organització al voltant d’objectius consensuats entre superior i subordinat. Les seues etapes són: (1) definició d’objectius organitzatius; (2) desplegament en cascada a cada unitat i persona; (3) seguiment periòdic; (4) avaluació del rendiment; (5) retroalimentació.
6.2. El Balanced Scorecard (Kaplan i Norton, 1992)
El Quadre de Comandament Integral (CMI), publicat per Robert Kaplan i David Norton a Harvard Business Review (1992) i desenvolupat en The Balanced Scorecard (1996), transcendeix l’exclusivitat d’indicadors financers i equilibra quatre perspectives interconnectades: (1) financera (ROE, ROI, EBITDA, EVA): com ens veuen els accionistes?; (2) client (satisfacció, quota de mercat, NPS, retenció): com ens veuen els clients?; (3) processos interns (temps de cicle, qualitat, innovació, cost): en què hem de sobresortir?; (4) aprenentatge i creixement (formació, clima laboral, retenció del talent, digitalització): podem continuar millorant? Tradueix la visió estratègica en objectius operatius mesurables.
La clau del BSC no és la llista d’indicadors sinó el mapa estratègic: la relació de causa-efecte entre les quatre perspectives. L’aprenentatge i creixement alimenta la millora de processos, que millora la proposta de valor al client, que es tradueix en resultats financers. A Espanya, empreses com BBVA, Mapfre i Iberdrola han adoptat versions del BSC integrant indicadors ESG en la perspectiva d’aprenentatge i en la perspectiva de processos, connectant sostenibilitat i estratègia en un únic sistema de control.
Quadre de comandament integral
Les 4 perspectives del Balanced Scorecard (Kaplan-Norton, 1992)
6.3. Sistemes ERP i digitalització
Els sistemes ERP (Enterprise Resource Planning) —SAP, Oracle, Microsoft Dynamics— integren en una única plataforma la planificació i el control de totes les àrees funcionals, amb informació en temps real i quadres de comandament automatitzats. La digitalització impulsada per Kit Digital (Pla PRTR Espanya, 2021-2026) està accelerant la incorporació d’aquestes eines a les PIMES espanyoles.
L’evolució més recent dels sistemes integrats de planificació i control apunta cap a la planificació contínua (continuous planning), que combina pressupostos anuals tradicionals amb actualitzacions rodants (rolling forecasts) trimestrals o mensuals. Empreses com Unilever i Nestlé han adoptat cicles de 13 setmanes de planificació operativa, imbricats dins de plans estratègics de 3-5 anys. La integració d’analítica avançada i models predictius —recolzats en IA— en els ERP permet reduir el biaix de sandbagging en la fixació d’objectius i millorar la precisió de les previsions de vendes. John Kotter (1996) va distingir, en aquest context, entre el sistema de gestió jeràrquic (necessari per a l’estabilitat) i la xarxa dual acceleradora (dual operating system, 2014), que permet innovar i adaptar-se en paral·lel sense dissoldre la jerarquia —una síntesi pràctica de la tensió Mintzberg-Drucker: planificar amb rigor, iterar amb agilitat.
Conclusió
La planificació converteix la incertesa en deliberació estructurada: no elimina el risc, però el domestica mitjançant l’anticipació, l’assignació de responsabilitats i la fixació de criteris d’avaluació. És, en paraules de Fayol (1916), «preveure»; Steiner (1979) la va sistematitzar, i Mintzberg (1994) la va qüestionar radicalment —i renovar—; la planificació estratègica ocupa hui el centre del cicle directiu junt amb l’organització (Tema 60), la direcció (Tema 61) i el control.
La planificació, iniciada formalment amb Fayol (1916) i consolidada per Steiner (1979), és la funció directiva que decideix hui què volem que ocórrega demà. El procés en 7 etapes (Koontz i O’Donnell) articula un diagnòstic rigorós (PESTEL, 5 forces de Porter, cadena de valor, DAFO), una formulació d’objectius SMART (Doran, 1981), una selecció d’estratègies (Porter, 1980) i un desplegament en plans funcionals.
Els nivells estratègic (3-10 anys), tàctic (1-3 anys) i operatiu (menys d’1 any) configuren la jerarquia planificadora. Els sistemes ERP integren planificació i control en temps real. La DPO de Drucker (1954), pionera a integrar objectius i avaluació, continua vigent com a base dels OKR moderns.
El control, quarta funció administrativa clàssica, tanca el cicle amb estàndards, mesurament, comparació i correcció. Tècniques com els pressupostos, el benchmarking, el Balanced Scorecard (Kaplan i Norton, 1992) i els OKR (Grove, Doerr, 2018) permeten integrar planificació i control en sistemes coherents. La crítica de Mintzberg (1994) a la planificació formal ha conduït a models híbrids —estratègies deliberades + emergents, scenario planning, agilitat iterativa— que reconeixen els entorns VUCA i la necessitat d’adaptació contínua. En la pràctica docent, l’alumnat pot treballar el DAFO sobre empreses reals, els OKR en projectes de classe o el BSC com a síntesi visual de l’empresa com a sistema.
Aquest tema és l’eix d’articulació del Bloc G. La planificació pressuposa la decisió (Tema 57) i dona lloc a l’estructura (Tema 60). L’estratègia competitiva de Porter connecta amb les anàlisis de costos i inversió dels Temes 67-69. El BSC i els OKR enllacen amb el control de gestió i la comptabilitat analítica (Tema 70). Mintzberg apareix ací com a crític de la planificació formal i reapareixerà en el Tema 60 amb les seues configuracions estructurals.
Idea clau per a l’opositor: «Planificar és decidir anticipadament què fer, com fer-ho, quan i qui» (Steiner, 1979); el BSC de Kaplan-Norton (1992) no és una llista d’indicadors sinó un mapa de causa-efecte entre quatre perspectives que uneix estratègia amb execució.
- FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale, Dunod.
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- STEINER, G.A. (1979): Strategic Planning, Free Press.
- PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, Free Press.
- PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», Harvard Business Review, 70(1).
- MINTZBERG, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press.
- KOONTZ, H. i WEIHRICH, H. (1998): Administración: una perspectiva global, 11a ed., McGraw-Hill.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- GRANT, R.M. (2019): Contemporary Strategy Analysis, 10a ed., Wiley.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters (OKRs), Portfolio/Penguin.
- Llei 7/2021, de 20 de maig, de canvi climàtic i transició energètica.
- Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR), Espanya, 2021-2026.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes