Tema 58
La planificació en l'empresa. Elements i etapes. El control. Tècniques de control. Sistemes integrats de planificació i control.
Introducció
Si, com va subratllar Simon (1947) en el Tema 57, dirigir és decidir, planificar és decidir hui què volem que ocórrega demà. La planificació és la funció directiva més genuïnament projectiva: mira cap avant, anticipa escenaris, selecciona objectius i dissenya els mitjans per a aconseguir-los. Junt amb l’organització (Tema 60), la direcció (Tema 61) i el control, constitueix la seqüència clàssica del management formulada per Henri Fayol en 1916 i encara vigent, amb matisos, en qualsevol manual contemporani de direcció.
En un entorn postpandèmic, marcat per la digitalització accelerada, la transició energètica (Llei 7/2021 de canvi climàtic i transició energètica) i els fons europeus Next Generation EU (2021-2026), les empreses espanyoles s’enfronten a la necessitat de redissenyar els seus plans estratègics amb horitzons de 5-10 anys. Casos paradigmàtics són el Pla Estratègic 2024-2026 de Telefónica o el Pla Horitzó 2030 d’Iberdrola centrat en renovables.
Aquest tema aborda: (1) el concepte, naturalesa i necessitat de la planificació; (2) els seus elements i etapes; (3) els nivells i tipus de plans; (4) les tècniques d’anàlisi externa (PESTEL, 5 forces de Porter) i interna (cadena de valor, DAFO); (5) el concepte i etapes del control; (6) les tècniques de control (pressupostos, benchmarking, Balanced Scorecard); i (7) els sistemes integrats de planificació i control.
1. Concepte i naturalesa de la planificació
1.1. Definició i característiques
La planificació pot definir-se com el procés formal mitjançant el qual l’empresa determina els seus objectius, les estratègies per a aconseguir-los i els recursos necessaris, anticipant-se als canvis de l’entorn. Segons George Steiner (Strategic Planning, 1979), «planificar és decidir anticipadament què fer, com fer-ho, quan fer-ho i qui ha de fer-ho».
Les seues característiques essencials són: (a) prospectiva — projecta l’empresa cap al futur; (b) sistèmica — integra totes les àrees funcionals; (c) instrumental — és un mitjà, no una finalitat; (d) iterativa — es revisa i adapta constantment; (e) jeràrquica — es despleguen objectius en cascada; i (f) quantitativa i qualitativa — combina indicadors numèrics amb criteris estratègics.
1.2. Necessitat i avantatges
Les raons que justifiquen la planificació són, seguint Koontz i Weihrich (1998):
• Minimitzar la incertesa anticipant canvis de l’entorn.
• Centrar l’atenció sobre els objectius i evitar la dispersió d’esforços.
• Facilitar el control: sense pla no hi ha referent per a comparar els resultats.
• Optimitzar la coordinació entre àrees i jerarquies.
• Millorar l’eficiència en l’ús de recursos escassos.
• Impulsar la innovació obligant a repensar el model de negoci.
1.3. Limitacions i crítiques
Henry Mintzberg, en The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), va formular la crítica més influent a la planificació estratègica formal: la planificació analítica no substitueix la intuïció i la síntesi; sovint es converteix en un ritual burocràtic; i rigidifica l’organització davant dels canvis ràpids. Mintzberg proposa parlar de strategic thinking més que de strategic planning, i reconeix el pes de les estratègies emergents (no premeditades) enfront de les deliberades.
No obstant això, la literatura actual (Grant, 2019) defén que, lluny d’haver mort, la planificació ha evolucionat cap a formes més àgils: scenario planning, OKR (Objectives and Key Results) popularitzats per Google i Intel, i metodologies àgils que combinen planificació de mitjà termini amb iteracions curtes (sprints).
2. Elements i etapes del procés de planificació
2.1. Elements de tot pla
Tot pla contindrà, amb major o menor grau de detall:
• Objectius: resultats específics, mesurables, assolibles, rellevants i temporitzats (criteri SMART de Doran, 1981).
• Polítiques: guies generals de comportament que orienten les decisions.
• Procediments: seqüències d’accions detallades per a executar tasques.
• Regles: prescripcions rígides (sí / no) sense marge d’interpretació.
• Programes: conjunts d’activitats amb calendari i recursos assignats.
• Pressupostos: expressió quantitativa i financera del pla.
2.2. Etapes del procés planificador
El procés clàssic té 7 etapes (Koontz i O’Donnell):
1. Anàlisi de la situació — diagnòstic extern i intern (DAFO, PESTEL, 5 forces de Porter).
2. Formulació d’objectius — definició de finalitats i metes (criteri SMART).
3. Identificació d’alternatives — generació d’estratègies possibles (matriu Ansoff, matriu BCG).
4. Avaluació d’alternatives — anàlisi de viabilitat econòmica, tècnica i organitzativa.
5. Elecció — selecció del curs d’acció (Tema 57).
6. Formulació de plans derivats — desplegament en plans funcionals (màrqueting, producció, RR.HH., finances).
7. Pressupost — quantificació financera.
3. Nivells i tipus de planificació
3.1. Planificació estratègica
És la d’abast més ampli i llarg termini (3-10 anys), realitzada per l’alta direcció. Defineix la missió, la visió, els valors i els objectius corporatius. Inclou les decisions fonamentals: mercats on competir, com competir, amb quins recursos. Segons Michael Porter (1980), l’estratègia competitiva descansa en tres posicionaments genèrics: lideratge en costos, diferenciació i enfocament o segmentació.
Exemples: el viratge estratègic de Telefónica cap als serveis digitals i els data centers (2023); la reorientació de BBVA cap a la banca totalment digital.
3.2. Planificació tàctica
D’abast funcional i horitzó mitjà (1-3 anys). La realitza la direcció intermèdia. Desplega l’estratègia en plans funcionals: pla de màrqueting, pla de producció, pla financer, pla de RR.HH. És el pont entre el nivell estratègic i l’operatiu.
3.3. Planificació operativa
Diària, setmanal o mensual. Detalla programes d’activitats, pressupostos operatius i procediments. Exemples: pla setmanal de producció en una fàbrica de SEAT, programa diari de rutes d’una flota logística de DHL.
3.4. Tipologia segons temporalitat i abast
Segons el termini: curt (menys d’1 any), mitjà (1-3 anys), llarg (3-10 anys o més).
Segons la freqüència: únics (per a un projecte específic, com l’entrada de Lidl a un nou país) vs. permanents (polítiques de RR.HH.).
Segons l’àrea funcional: comercial, productiva, financera, recursos humans, R+D+I.
4. Anàlisi de l'entorn i diagnòstic estratègic
4.1. Anàlisi externa: PESTEL
L’anàlisi PESTEL (Aguilar, 1967; ampliada en les dècades posteriors) examina els factors de l’entorn general que afecten l’empresa:
Polítics · Econòmics · Socials · Tecnològics · Ecològics · Legals.
Exemple aplicat al sector energètic espanyol 2024: polítics (pla PNIEC 2021-2030), econòmics (inflació, preu del gas), socials (conscienciació ambiental), tecnològics (hidrogen verd, emmagatzematge), ecològics (Llei 7/2021), legals (Directiva europea de renovables).
4.2. Anàlisi del sector: 5 forces de Porter (1980)
Michael Porter, en Competitive Strategy (1980), va formalitzar l’anàlisi del sector mitjançant cinc forces competitives: (1) rivalitat entre competidors actuals; (2) amenaça d’entrants potencials; (3) amenaça de substitutius; (4) poder de negociació dels proveïdors; (5) poder de negociació dels clients. L’atractiu del sector disminueix amb la intensitat d’aquestes forces.
4.3. Anàlisi interna: cadena de valor (Porter, 1985)
La cadena de valor descomposa l’empresa en activitats primàries (logística d’entrada, operacions, logística d’eixida, màrqueting i vendes, servei postvenda) i activitats de suport (infraestructura, RR.HH., R+D, aprovisionament). Cada activitat pot ser font d’avantatge competitiu.
4.4. Diagnòstic DAFO (SWOT)
La matriu DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats), desenvolupada per Albert Humphrey en el Stanford Research Institute en els anys 60, sintetitza en quatre quadrants l’anàlisi interna (F+D) i externa (O+A). Variants posteriors: CAME (Corregir, Afrontar, Mantindre, Explotar) com a pla d’acció derivat del DAFO.
5. El control: concepte, fases i tècniques
5.1. Concepte i funcions del control
El control és el procés de verificació i correcció mitjançant el qual l’empresa s’assegura que l’execució real s’ajusta als plans. Tanca el cicle directiu: sense control, la planificació és mera declaració d’intencions. Fayol (1916) ja incloïa el control com una de les 5 funcions administratives; Drucker (1954) el va desenvolupar amb la Direcció per Objectius (DPO) o Management by Objectives (MBO).
5.2. Tipus de control
Segons el moment:
• Preventiu (feed-forward): abans de l’execució; exemple, auditoria d’inversió abans d’autoritzar-la.
• Concurrent (in-process): durant l’execució; exemple, supervisió en línia de producció.
• Correctiu (feedback): després de l’execució; exemple, anàlisi de desviacions pressupostàries.
Segons l’àmbit: control estratègic (revisa la missió i estratègia), de gestió (assegura eficiència operativa) i operatiu (tasques concretes).
5.3. Etapes del control
El procés de control s’estructura en 4 etapes seqüencials: (1) establir estàndards (quantitatius, qualitatius, de temps, de cost); (2) mesurar el rendiment real; (3) comparar resultats amb estàndards i identificar desviacions significatives; (4) aplicar accions correctives, si escau, alimentant el cicle de planificació.
5.4. Tècniques de control
• Pressupostos: planificació quantitativa d’ingressos i despeses. Anàlisi de desviacions (quantitat, preu, mix).
• Comptabilitat analítica: càlcul i control de costos per departament, producte o centre de responsabilitat.
• Ràtios financeres (Tema 68): liquiditat, solvència, rendibilitat, endeutament.
• Auditoria interna i externa.
• Benchmarking: comparació amb empreses excel·lents del sector (introduït per Xerox els anys 80).
• Quadre de comandament integral (Balanced Scorecard, Kaplan i Norton, 1992): quatre perspectives equilibrades —financera, client, processos interns, aprenentatge i creixement.
• OKR (Objectives and Key Results): metodologia de John Doerr / Andy Grove en Intel, adoptada per Google, amb objectius ambiciosos i resultats mesurables trimestrals.
6. Sistemes integrats de planificació i control
6.1. La DPO / MBO de Drucker (1954)
La Direcció per Objectius (DPO o MBO), formulada per Peter Drucker en The Practice of Management (1954), integra planificació i control articulant l’organització al voltant d’objectius consensuats entre superior i subordinat. Les seues etapes són: (1) definició d’objectius organitzatius; (2) desplegament en cascada a cada unitat i persona; (3) seguiment periòdic; (4) avaluació del rendiment; (5) retroalimentació.
6.2. El Balanced Scorecard (Kaplan i Norton, 1992)
El Quadre de Comandament Integral transcendeix l’exclusivitat d’indicadors financers i equilibra quatre perspectives: (1) financera (ROE, ROI, EBITDA); (2) client (satisfacció, quota, NPS); (3) processos interns (temps de cicle, qualitat, innovació); (4) aprenentatge i creixement (formació, clima laboral, retenció del talent). Tradueix la visió estratègica en objectius operatius mesurables.
6.3. Sistemes ERP i digitalització
Els sistemes ERP (Enterprise Resource Planning) —SAP, Oracle, Microsoft Dynamics— integren en una única plataforma la planificació i el control de totes les àrees funcionals, amb informació en temps real i quadres de comandament automatitzats. La digitalització impulsada per Kit Digital (Pla PRTR Espanya, 2021-2026) està accelerant la incorporació d’aquestes eines a les PIMES espanyoles.
Conclusió
La planificació, iniciada formalment amb Fayol (1916) i consolidada per Steiner (1979), és la funció directiva que decideix hui què volem que ocórrega demà. El procés en 7 etapes (Koontz i O’Donnell) articula un diagnòstic rigorós (PESTEL, 5 forces de Porter, cadena de valor, DAFO), una formulació d’objectius SMART (Doran, 1981), una selecció d’estratègies (Porter, 1980) i un desplegament en plans funcionals.
El control, quarta funció administrativa clàssica, tanca el cicle amb estàndards, mesurament, comparació i correcció. Tècniques com els pressupostos, el benchmarking, el Balanced Scorecard (Kaplan i Norton, 1992) i els OKR (Grove, Doerr) permeten integrar planificació i control en sistemes coherents. La crítica de Mintzberg (1994) a la planificació formal ha conduït a models híbrids —estratègies deliberades + emergents, scenario planning, agilitat iterativa— que reconeixen els entorns VUCA i la necessitat d’adaptació contínua. En la pràctica docent, l’alumnat pot treballar el DAFO sobre empreses reals, els OKR en projectes de classe o el BSC com a síntesi visual de l’empresa com a sistema.
Bibliografía
- FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale, Dunod.
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- STEINER, G.A. (1979): Strategic Planning, Free Press.
- PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, Free Press.
- PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», Harvard Business Review, 70(1).
- MINTZBERG, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press.
- KOONTZ, H. i WEIHRICH, H. (1998): Administración: una perspectiva global, 11a ed., McGraw-Hill.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- GRANT, R.M. (2019): Contemporary Strategy Analysis, 10a ed., Wiley.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters (OKRs), Portfolio/Penguin.
- Llei 7/2021, de 20 de maig, de canvi climàtic i transició energètica.
- Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR), Espanya, 2021-2026.