Tema 39
El problema de la fixació d'objectius. Diverses concepcions. La Direcció davant els objectius. La teoria de l'organització en els objectius.
Introducció
Definir els objectius d’una empresa és una tasca aparentment senzilla però profundament problemàtica. La resposta fàcil —«maximitzar el benefici»— resulta insostenible a la llum de la realitat empresarial: les empreses reals equilibren beneficis a curt amb inversió a llarg, servei al client amb eficiència, accionistes amb treballadors, creixement amb sostenibilitat. Com va dir Peter Drucker (1954), «l’única definició vàlida del propòsit empresarial és crear un client». La tesi provocativa de Drucker no nega el benefici; el situa com a conseqüència, no com a fi.
El tema connecta directament amb el Tema 38 (fonaments d’empresa), el Tema 57 (presa de decisions), el Tema 58 (planificació) i el Tema 65 (govern corporatiu). En la realitat espanyola, la tensió entre objectius (maximització a curt termini exigida pels mercats financers vs. sostenibilitat a llarg termini) s’ha manifestat en casos com les reestructuracions d’Abengoa (2015) o els debats sobre la política de dividends d’Iberdrola i Naturgy.
Aquest tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i característiques dels objectius; (2) diferents concepcions sobre la funció-objectiu; (3) el procés de fixació; (4) la jerarquia i desplegament d’objectius; (5) la direcció per objectius (MBO).
1. Concepte i característiques dels objectius
1.1. Definició
Un objectiu empresarial és un resultat o estat desitjat que l’empresa pretén assolir en un horitzó temporal definit. Es distingeix dels fins (més generals i abstractes, com la missió o visió) i de les metes (traducció quantitativa i concreta dels objectius).
L’arquitectura habitual és: missió (raó de ser) → visió (aspiració a llarg termini) → valors (principis) → objectius estratègics (3-5 anys) → objectius tàctics (1-3 anys) → objectius operatius/metes (menys d’1 any).
1.2. Característiques SMART (Doran, 1981)
George Doran, en l’article «There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives» (Management Review, 1981), va proposar que tot objectiu ha de complir:
• Specific (específic): concret, clar, sense ambigüitat.
• Measurable (mesurable): amb indicadors quantitatius.
• Achievable (assolible): ambiciós però realista.
• Relevant (rellevant): alineat amb l’estratègia.
• Time-bound (temporalitzat): amb data límit.
Extensions posteriors afegeixen E (avaluable) i R (revisable), convertint-lo en SMARTER. Crítica: objectius massa SMART poden inhibir la creativitat i l’ambició; els BHAGs (Big Hairy Audacious Goals, Collins i Porras, 1994) defensen objectius ambiciosos i inspiradors.
FORMULACIÓ D'OBJECTIUS
Criteris SMART per a objectius empresarials (Doran, 1981)
| Lletra | Criteri (EN/CA) | Pregunta clau | Exemple aplicat (IES) |
|---|---|---|---|
| S | Specific / Específic | Què exactament volem aconseguir, qui i on? | «Incrementar la nota mitjana d'Economia de 4t d'ESO en les proves de diagnòstic, a l'IES Núm. 3 de la ciutat» |
| M | Measurable / Mesurable | Amb quin indicador sabrem que ho hem aconseguit? | «De 6,2 a 7,0 (escala 10) en la prova de maig de 2026» |
| A | Achievable / Assolible | És realista donat el nostre punt de partida i recursos? | «Sí: pujada de 0,8 punts en 9 mesos amb 2 h/setmana de reforç» |
| R | Relevant / Rellevant | Contribueix a la missió i prioritats del centre? | «Sí: millora resultats EVAU; objectiu del Pla de Millora 2025-2026» |
| T | Time-bound / Temporalitzat | Quina és la data límit i les fites intermèdies? | «Data límit: prova diagnòstica 30 de maig de 2026; revisió trimestral» |
1.3. Funcions dels objectius
(1) Orientació: indiquen la direcció a seguir.
(2) Motivació: donen sentit a l’esforç (Locke-Latham, Tema 64).
(3) Coordinació: alineen els departaments.
(4) Avaluació i control: permeten comparar resultats vs. previst.
(5) Legitimació: justifiquen decisions davant els stakeholders.
La funció de motivació mereix un tractament més detingut donat el seu vincle amb la psicologia organitzativa. Edwin Locke i Gary Latham, en la seua Teoria de l’establiment de metes (Goal Setting Theory, 1990), van demostrar experimentalment que els objectius específics i desafiants generen més rendiment que els vagues («fes el teu millor esforç»). Aquesta teoria subratlla dos moderadors crítics: (a) compromís amb l’objectiu: si el treballador no l’accepta com a propi, l’efecte s’anul·la —d’ací la importància de la participació en la formulació (MBO de Drucker)—; (b) retroalimentació: sense informació sobre el progrés, la dificultat de l’objectiu pot frustrar en lloc de motivar. La teoria de l’autodeterminació (Deci i Ryan, 1985, 2000) afig que els objectius extrínsecs (recompenses econòmiques, sancions) poden desplaçar la motivació intrínseca quan s’apliquen a tasques que l’individu ja realitzava per interés propi: l’efecte «sobrejustificació» pot fer que el treballador se senta menys autònom i reduïsca la seua implicació genuïna. Aquesta dinàmica té conseqüències directes en el disseny de sistemes d’incentius i avaluació de l’acompliment.
2. Concepcions sobre la funció-objectiu
2.1. Visió neoclàssica: maximització del benefici
L’economia neoclàssica (Marshall, Walras, Pigou) postula com a objectiu únic la maximització del benefici. Condició de primer ordre: IMg = CMg. Suposa: (a) racionalitat perfecta; (b) informació completa; (c) propietari-gestor únic. Aquests supòsits són problemàtics en l’empresa moderna.
2.2. Crítiques gerencialistes
En la gran corporació gerencial (Berle-Means, 1932), els directius no són els propietaris i poden perseguir objectius propis:
• Baumol (1959): maximització de les vendes subjecta a un benefici mínim (min π) que assegure els accionistes. Els directius prefereixen empreses grans (més salari, prestigi, opcions de carrera).
• Marris (1964): maximització de la taxa de creixement sostenible de les vendes.
• Williamson (1964): model d’expense preference: els directius maximitzen una funció d’utilitat amb staff (S), perks (M), inversions discrecionals (D) i benefici reportat (πᵣ). Formalment: U = f(S, M, D, πᵣ).
• Simon (1947): satisfacció (satisficing): racionalitat limitada → objectius «satisfactoris», no òptims. Els individus fixen nivells d’aspiració i busquen assolir-los, no sobrepassar-los.
2.3. Teoria conductual (Cyert i March, 1963)
Richard Cyert i James March, a A Behavioral Theory of the Firm (1963), conceben l’empresa com una coalició d’agents amb objectius divergents (els accionistes volen dividends, els treballadors volen salaris, els directius volen creixement, els clients volen preu baix i qualitat). Els objectius de l’empresa són el resultat de negociacions entre aquests grups, no una maximització abstracta.
Conceptes clau: slack organitzatiu (excedent que amorteix conflictes), racionalitat local (cada departament optimitza el seu), aprenentatge adaptatiu (els objectius evolucionen).
El slack organitzatiu actua com un coixí: quan els recursos superen el mínim necessari per a mantenir la coalició unida, l’excedent es distribueix entre els membres per a assegurar la seua continuïtat en l’organització. En períodes de bonança, el slack absorbeix ineficiències i permet experimentar; en crisi, la seua reducció obliga a negociacions més dures i pot posar en risc l’estabilitat de la coalició. Aquest mecanisme explica per què les empreses que han generat molt slack (p. ex., grans tecnològiques durant 2020-2021) es tornen ineficients, i per què els plans d’ajust són tan disruptius quan cal eliminar-lo.
2.4. Teoria dels stakeholders (Freeman, 1984)
Com es va exposar al Tema 62, R. Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) defensa que l’empresa ha de respondre davant tots els grups d’interés: accionistes, treballadors, clients, proveïdors, comunitat, medi ambient. L’objectiu de l’empresa és crear valor per als stakeholders, del qual el benefici és conseqüència.
Aquest enfocament, llargament minoritari davant el shareholder value (Friedman, 1970), ha guanyat centralitat amb la declaració del Business Roundtable (2019), la Directiva CSRD (2022/2464) i l’auge de la inversió ESG.
La tensió entre el model de Friedman i el de Freeman no és merament acadèmica: té conseqüències directes en la mesura del rendiment empresarial. El model Friedman s’operacionalitza en el ROE (retorn sobre el capital propi) i el TSR (total shareholder return); el model Freeman demana mètriques més àmplies com el quadre de comandament integral (Kaplan-Norton 1992), els indicadors ESG i els ODS de Nacions Unides. La Directiva CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, 2022/2464), que a partir de 2024-2025 exigeix a les grans empreses cotitzades de la UE informar amb doble materialitat —impacte financer i social/ambiental— és l’expressió normativa més avançada del gir cap al model Freeman. A Espanya, les empreses amb més de 500 empleats (o cotitzades) estan subjectes a la Llei 11/2018 d’informació no financera i al futur Reial Decret de transposició de la CSRD. Per al docent, aquest debat il·lustra que l’elecció de l’objectiu empresarial no és neutra: condiciona l’assignació de recursos, els incentius directius i, en última instància, el tipus de capitalisme que es construeix.
GRUPS D'INTERÉS
Mapa de stakeholders (Freeman, 1984)
El diagrama de cercles concèntrics següent completa el mapa anterior distingint els stakeholders interns (accionistes, directius, treballadors) dels externs, una distinció que el mapa conceptual no representa.
El mapa de stakeholders (Freeman, 1984)
3. El procés de fixació d'objectius
3.1. Metodologia
El procés racional de fixació d’objectius segueix les fases:
(1) Anàlisi externa (PESTEL, 5 forces de Porter, oportunitats i amenaces).
(2) Anàlisi interna (cadena de valor, fortaleses i debilitats, capacitats nuclears).
(3) Definició de la missió i visió.
(4) Identificació dels stakeholders i dels seus interessos.
(5) Formulació d’objectius estratègics SMART, desglossats per funcions.
(6) Priorització i resolució de conflictes entre objectius.
(7) Comunicació a tota l’organització.
(8) Revisió periòdica.
3.2. Conflictes entre objectius
És habitual la tensió entre objectius:
• Curt vs. llarg termini: reduir la I+D puja el benefici immediat però erosiona la competitivitat futura.
• Creixement vs. rendibilitat: créixer ràpidament sol sacrificar marges.
• Risc vs. rendiment: més rendiment exigeix més risc.
• Accionistes vs. treballadors: més dividends vs. més salaris.
• Eficiència vs. qualitat / sostenibilitat: despeses baixes vs. impacte ambiental/social.
Resolució: priorització jeràrquica, negociació, criteris multicriteri (AHP de Saaty, 1980), quadre de comandament (BSC, Kaplan-Norton 1992, que equilibra 4 perspectives).
El Balanced Scorecard (Kaplan i Norton, 1992) mereix una explicació més detallada com a eina de resolució de conflictes entre objectius. La seua aportació central és transformar l’estratègia en quatre perspectives operacionalitzables i mútuament compatibles: (1) financera (com ens perceben els accionistes?); (2) clients (com ens perceben els clients?); (3) processos interns (en quins processos hem de destacar?); (4) aprenentatge i creixement (com podem continuar millorant?). La perspectiva financera —generalment el ROE, l’EBITDA o el TSR— no desapareix, sinó que és el resultat lògic d’executar bé les altres tres. Així, el BSC proporciona un «mapa estratègic» on els objectius estan connectats per relacions causa-efecte explícites: una millor formació dels empleats (perspectiva d’aprenentatge) millora la qualitat del procés (perspectiva interna) i amb això la satisfacció del client (perspectiva clients), que es tradueix finalment en majors ingressos i rendibilitat (perspectiva financera). Aquest encadenament causal és el que el distingeix d’un simple sistema d’indicadors i explica la seua adopció en institucions públiques i empreses privades de tot el món, incloent-hi organismes de l’Administració General de l’Estat espanyola.
4. Jerarquia i desplegament d'objectius
4.1. Arbre d'objectius (Ansoff, 1965)
Igor Ansoff proposa organitzar els objectius en un arbre jeràrquic que va del general (supervivència, creixement, rendibilitat) a l’específic (quota de mercat en un segment, reducció de despeses en un procés). Cada objectiu d’un nivell es desglossa en objectius del nivell inferior.
Exemple: objectiu estratègic «augmentar la rendibilitat del capital (ROE) al 15 % en 3 anys» → objectius tàctics (augmentar les vendes un 20 %, reduir despeses un 5 %, optimitzar l’estructura de capital) → objectius operatius (llançar 3 nous productes, reduir costos logístics un 8 %, emetre bons per 100 M€).
4.2. OKR (Objectives and Key Results)
Metodologia popularitzada per Andy Grove a Intel (anys 70) i difosa globalment per John Doerr (Measure What Matters, 2018) a partir de la seua aplicació a Google. Estructura:
• Objective (O): qualitatiu, ambiciós, motivador. Resposta a «què volem aconseguir?».
• Key Results (KR): 3-5 resultats mesurables. Resposta a «com sabrem que ho hem assolit?».
Cicle trimestral, revisats setmanalment. S’esperen assoliments del 60-70 % (més alt = objectius massa fàcils). Aplicat ja per LinkedIn, Twitter, Airbnb, Santander (2019).
La proliferació de marcs d’objectius —SMART, BHAGs, OKR, BSC— planteja la pregunta crítica de quan usar cadascun. La resposta depén principalment de dues dimensions: l’horitzó temporal i el grau d’incertesa de l’entorn. Els BHAGs (Collins-Porras, 1994) són apropiats per a la direcció estratègica a 10-30 anys d’organitzacions que necessiten cohesió identitària entorn a un propòsit audaç (la NASA en els anys 60: «arribar a la Lluna abans que acabe la dècada»). Els OKR funcionen millor en entorns d’innovació accelerada amb cicles d’aprenentatge curts: permeten pivotar trimestralment sense perdre alineació organitzativa. El BSC és l’instrument més adequat quan l’empresa necessita equilibrar múltiples perspectives interdependents en un horitzó de 3-5 anys: és l’estàndard en grans corporacions i administracions públiques. Els objectius SMART són l’eina més granular i són imprescindibles per a operacionalitzar qualsevol dels marcs anteriors en mètriques individuals. Convé matisar que el problema de la llei de Goodhart —«quan un indicador es converteix en objectiu, deixa de ser un bon indicador»— és transversal a tots els marcs: la mesura del progrés cap a un objectiu pot distorsionar el comportament si els incentius no estan ben dissenyats.
DESPLEGAMENT EN CASCADA
Arbre jeràrquic d'objectius (Ansoff, 1965)
L’esquema següent, ja existent, afig la desagregació dels quatre objectius operatius per separat, cadascun enllaçat al bloc tàctic concret del qual depén — un detall que el diagrama anterior no representa, ja que agrupa els quatre objectius operatius en un únic bloc.
Arbre jeràrquic d’objectius (Ansoff 1965)
Cada nivell es mesura; l’inferior contribueix al superior (Ansoff 1965)
Desplegament clàssic d’Ansoff: la rendibilitat estratègica baixa a mètriques operatives concretes, comprovables i delegables.
5. Direcció per objectius (MBO / DPO)
5.1. Drucker i la DPO (1954)
Peter F. Drucker, a The Practice of Management (1954), va formular la Direcció per Objectius (DPO o MBO: Management by Objectives). Principis: (1) objectius consensuats entre superior i subordinat; (2) participació en la formulació; (3) avaluació per resultats, no per activitats; (4) autoretroalimentació. La DPO pressuposa la teoria Y de McGregor (treballador motivat i responsable).
5.2. Procés MBO
(1) Formulació d’objectius corporatius per l’alta direcció.
(2) Desplegament en cascada: cada nivell fixa els seus objectius alineats amb els superiors.
(3) Acord individual entre cap i subordinat.
(4) Execució i autoseguiment.
(5) Avaluació final: compliment quantitatiu i qualitatiu.
(6) Retroalimentació: revisió de sistema i nous objectius.
5.3. Aportacions i crítiques
Aportacions: alinea comportaments, motiva, clarifica responsabilitats, facilita avaluació objectiva.
Crítiques (Deming, 1986): pot incentivar la manipulació d’objectius fàcils, premiar el curt termini, erosionar la cooperació, reduir la creativitat. Deming va denunciar la DPO tradicional com a forma de «management by fear» i va proposar el control estadístic de processos.
Evolució moderna: la DPO ha evolucionat cap a variants com el BSC (Kaplan-Norton, 1992), els OKR (Grove-Doerr), l’agile performance management (check-ins continus), la gestió 360° (Edwards & Ewen, 1996) i la revisió per iguals.
La crítica de Deming no és només tècnica: és filosòfica. Deming argumentava que els sistemes d’objectius numèrics individuals destrueixen la cooperació sistèmica perquè indueixen els empleats a competir entre si en lloc de millorar el procés. La seua alternativa —el System of Profound Knowledge i el cicle PDCA (Plan-Do-Check-Act)— situa el focus en la variabilitat dels processos, no en el rendiment individual. Aquesta tensió entre la DPO (centrada en resultats individuals) i l’enfocament de processos (centrat en la millora sistèmica) continua vigent: les organitzacions que adopten marcs àgils (Scrum, SAFe) tendeixen a desactivar les mètriques individuals de rendiment a favor de mètriques d’equip i de flux. Convé matisar que els OKR de Google i Netflix no són una versió simple de la DPO de Drucker: la diferència estructural està en què els OKR són públics (tota l’empresa veu els objectius de tots), aspiracionals (el 70 % d’assoliment és positiu, no una fallada), i es desvinculen explícitament de la compensació salarial per evitar el «problema de Goodhart» (quan un indicador es converteix en objectiu deixa de ser un bon indicador). A Espanya, grans corporacions com Telefónica (des de 2019) i BBVA han adoptat marcs OKR per als seus equips de transformació digital.
Conclusió
Els objectius són el nord de tota organització; formular-los bé és una tasca tècnica i política alhora. El debat entre shareholder i stakeholder value, entre maximització i satisfacció, entre curt i llarg termini travessa la teoria i la pràctica empresarial dels darrers 100 anys. Les contribucions de Drucker (1954), Simon (1947), Cyert-March (1963), Ansoff (1965), Williamson (1964) i Freeman (1984) ofereixen lents complementàries.
El procés racional (anàlisi, formulació SMART, desplegament jeràrquic, revisió) conviu amb metodologies àgils com els OKR i amb el marc integrador del Balanced Scorecard. En un context de pressió creixent per la sostenibilitat i la transparència (CSRD, ODS), els objectius empresarials s’eixamplen més enllà del compte de resultats. El docent ha d’ajudar l’alumnat a veure que darrere de cada decisió empresarial hi ha una jerarquia implícita d’objectius, i que fer-la explícita és el primer pas d’una gestió ètica i eficaç.
Fixar objectius no és només una tasca tècnica de planificació: és també una decisió política que revela quin model d’empresa es vol construir i davant qui se’n reten comptes. La tesi central d’aquest tema és que no existeix un únic objectiu empresarial racional: el benefici màxim (neoclàssic) conviu amb el benefici satisfactori (Simon), la maximització de vendes (Baumol) i la creació de valor per als stakeholders (Freeman), i la tensió entre aquests paradigmes és un dels debats més vius de l’economia d’empresa i del govern corporatiu contemporani.
El tema ha recorregut cinc eixos principals: (1) el concepte i les característiques dels objectius, amb els criteris SMART (Doran, 1981) i el seu contrapès, els BHAGs (Collins-Porras, 1994); (2) les concepcions sobre la funció-objectiu, des de la neoclàssica fins al model de coalició de Cyert-March (1963) i la teoria dels stakeholders de Freeman (1984); (3) el procés racional de fixació, amb les seues etapes i la resolució de conflictes mitjançant l’AHP (Saaty) i el BSC (Kaplan-Norton, 1992); (4) la jerarquia i el desplegament en cascada, amb la matriu d’Ansoff (1965) i els OKR (Grove-Doerr); i (5) la Direcció per Objectius (Drucker, 1954), amb les seues aportacions, les crítiques de Deming i la seua evolució cap a l’agile performance management.
Aquest tema connecta de forma directa amb el Tema 38 (fonaments d’empresa), el Tema 57 (presa de decisions), el Tema 58 (planificació estratègica), el Tema 62 (RSC i sostenibilitat) i el Tema 65 (govern corporatiu i teoria de l’agència). El debat shareholder-stakeholder, tractat ací en la seua dimensió d’objectius, es desenvolupa amb més profunditat al Tema 65 (Jensen-Meckling, Berle-Means) i té implicacions normatives al Tema 62 (CSRD, ODS, SFDR).
La idea clau que l’opositor ha de recordar i poder reproduir: «Els objectius empresarials no són dades exògenes, sinó el resultat d’un procés polític de negociació entre agents amb interessos divergents (Cyert-March, 1963), modulat per la racionalitat limitada (Simon, 1947) i condicionat pel context institucional i les expectatives dels stakeholders (Freeman, 1984; CSRD 2022)».
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- SIMON, H.A. (1947): Administrative Behavior, Macmillan.
- BAUMOL, W.J. (1959): Business Behavior, Value and Growth, Macmillan.
- CYERT, R.M. i MARCH, J.G. (1963): A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall.
- MARRIS, R. (1964): The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan.
- WILLIAMSON, O.E. (1964): The Economics of Discretionary Behavior, Prentice Hall.
- ANSOFF, H.I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill.
- FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business...», NYT Magazine.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
- DEMING, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», HBR, 70(1).
- COLLINS, J. i PORRAS, J. (1994): Built to Last, HarperBusiness.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters, Portfolio.
Síntesi del tema
El one-pager de síntesi del tema, per a un repàs ràpid.
Eina inclosa en la subscripció.
Subscriu-te · 25 €/mes