oposicioneseconomia.es ES · CA

Tema 39

El problema de la fixació d'objectius. Diverses concepcions. La Direcció davant els objectius. La teoria de l'organització en els objectius.

Introducció

Definir els objectius d’una empresa és una tasca aparentment senzilla però profundament problemàtica. La resposta fàcil —«maximitzar el benefici»— resulta insostenible a la llum de la realitat empresarial: les empreses reals equilibren beneficis a curt amb inversió a llarg, servei al client amb eficiència, accionistes amb treballadors, creixement amb sostenibilitat. Com va dir Peter Drucker (1954), «l’única definició vàlida del propòsit empresarial és crear un client». La tesi provocativa de Drucker no nega el benefici; el situa com a conseqüència, no com a fi.

El tema connecta directament amb el Tema 38 (fonaments d’empresa), el Tema 57 (presa de decisions), el Tema 58 (planificació) i el Tema 65 (govern corporatiu). En la realitat espanyola, la tensió entre objectius (maximització a curt termini exigida pels mercats financers vs. sostenibilitat a llarg termini) s’ha manifestat en casos com les reestructuracions d’Abengoa (2015) o els debats sobre la política de dividends d’Iberdrola i Naturgy.

Aquest tema s’estructura en 5 blocs: (1) concepte i característiques dels objectius; (2) diferents concepcions sobre la funció-objectiu; (3) el procés de fixació; (4) la jerarquia i desplegament d’objectius; (5) la direcció per objectius (MBO).

1. Concepte i característiques dels objectius

1.1. Definició

Un objectiu empresarial és un resultat o estat desitjat que l’empresa pretén assolir en un horitzó temporal definit. Es distingeix dels fins (més generals i abstractes, com la missió o visió) i de les metes (traducció quantitativa i concreta dels objectius).

L’arquitectura habitual és: missió (raó de ser) → visió (aspiració a llarg termini) → valors (principis) → objectius estratègics (3-5 anys) → objectius tàctics (1-3 anys) → objectius operatius/metes (menys d’1 any).

1.2. Característiques SMART (Doran, 1981)

George Doran, en l’article «There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives» (Management Review, 1981), va proposar que tot objectiu ha de complir:

• Specific (específic): concret, clar, sense ambigüitat.

• Measurable (mesurable): amb indicadors quantitatius.

• Achievable (assolible): ambiciós però realista.

• Relevant (rellevant): alineat amb l’estratègia.

• Time-bound (temporalitzat): amb data límit.

Extensions posteriors afegeixen E (avaluable) i R (revisable), convertint-lo en SMARTER. Crítica: objectius massa SMART poden inhibir la creativitat i l’ambició; els BHAGs (Big Hairy Audacious Goals, Collins i Porras, 1994) defensen objectius ambiciosos i inspiradors.

1.3. Funcions dels objectius

(1) Orientació: indiquen la direcció a seguir.

(2) Motivació: donen sentit a l’esforç (Locke-Latham, Tema 64).

(3) Coordinació: alineen els departaments.

(4) Avaluació i control: permeten comparar resultats vs. previst.

(5) Legitimació: justifiquen decisions davant els stakeholders.

2. Concepcions sobre la funció-objectiu

2.1. Visió neoclàssica: maximització del benefici

L’economia neoclàssica (Marshall, Walras, Pigou) postula com a objectiu únic la maximització del benefici. Condició de primer ordre: IMg = CMg. Suposa: (a) racionalitat perfecta; (b) informació completa; (c) propietari-gestor únic. Aquests supòsits són problemàtics en l’empresa moderna.

2.2. Crítiques gerencialistes

En la gran corporació gerencial (Berle-Means, 1932), els directius no són els propietaris i poden perseguir objectius propis:

• Baumol (1959): maximització de les vendes subjecta a un benefici mínim (min π) que assegure els accionistes. Els directius prefereixen empreses grans (més salari, prestigi, opcions de carrera).

• Marris (1964): maximització de la taxa de creixement sostenible de les vendes.

• Williamson (1964): model d’expense preference: els directius maximitzen una funció d’utilitat amb staff (S), perks (M), inversions discrecionals (D) i benefici reportat (πᵣ). Formalment: U = f(S, M, D, πᵣ).

• Simon (1947): satisfacció (satisficing): racionalitat limitada → objectius «satisfactoris», no òptims. Els individus fixen nivells d’aspiració i busquen assolir-los, no sobrepassar-los.

2.3. Teoria conductual (Cyert i March, 1963)

Richard Cyert i James March, a A Behavioral Theory of the Firm (1963), conceben l’empresa com una coalició d’agents amb objectius divergents (els accionistes volen dividends, els treballadors volen salaris, els directius volen creixement, els clients volen preu baix i qualitat). Els objectius de l’empresa són el resultat de negociacions entre aquests grups, no una maximització abstracta.

Conceptes clau: slack organitzatiu (excedent que amorteix conflictes), racionalitat local (cada departament optimitza el seu), aprenentatge adaptatiu (els objectius evolucionen).

2.4. Teoria dels stakeholders (Freeman, 1984)

Com es va exposar al Tema 62, R. Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) defensa que l’empresa ha de respondre davant tots els grups d’interés: accionistes, treballadors, clients, proveïdors, comunitat, medi ambient. L’objectiu de l’empresa és crear valor per als stakeholders, del qual el benefici és conseqüència.

Aquest enfocament, llargament minoritari davant el shareholder value (Friedman, 1970), ha guanyat centralitat amb la declaració del Business Roundtable (2019), la Directiva CSRD (2022/2464) i l’auge de la inversió ESG.

3. El procés de fixació d'objectius

3.1. Metodologia

El procés racional de fixació d’objectius segueix les fases:

(1) Anàlisi externa (PESTEL, 5 forces de Porter, oportunitats i amenaces).

(2) Anàlisi interna (cadena de valor, fortaleses i debilitats, capacitats nuclears).

(3) Definició de la missió i visió.

(4) Identificació dels stakeholders i dels seus interessos.

(5) Formulació d’objectius estratègics SMART, desglossats per funcions.

(6) Priorització i resolució de conflictes entre objectius.

(7) Comunicació a tota l’organització.

(8) Revisió periòdica.

3.2. Conflictes entre objectius

És habitual la tensió entre objectius:

• Curt vs. llarg termini: reduir la I+D puja el benefici immediat però erosiona la competitivitat futura.

• Creixement vs. rendibilitat: créixer ràpidament sol sacrificar marges.

• Risc vs. rendiment: més rendiment exigeix més risc.

• Accionistes vs. treballadors: més dividends vs. més salaris.

• Eficiència vs. qualitat / sostenibilitat: despeses baixes vs. impacte ambiental/social.

Resolució: priorització jeràrquica, negociació, criteris multicriteri (AHP de Saaty, 1980), quadre de comandament (BSC, Kaplan-Norton 1992, que equilibra 4 perspectives).

4. Jerarquia i desplegament d'objectius

4.1. Arbre d'objectius (Ansoff, 1965)

Igor Ansoff proposa organitzar els objectius en un arbre jeràrquic que va del general (supervivència, creixement, rendibilitat) a l’específic (quota de mercat en un segment, reducció de despeses en un procés). Cada objectiu d’un nivell es desglossa en objectius del nivell inferior.

Exemple: objectiu estratègic «augmentar la rendibilitat del capital (ROE) al 15 % en 3 anys» → objectius tàctics (augmentar les vendes un 20 %, reduir despeses un 5 %, optimitzar l’estructura de capital) → objectius operatius (llançar 3 nous productes, reduir costos logístics un 8 %, emetre bons per 100 M€).

4.2. OKR (Objectives and Key Results)

Metodologia popularitzada per Andy Grove a Intel (anys 70) i difosa globalment per John Doerr (Measure What Matters, 2018) a partir de la seua aplicació a Google. Estructura:

• Objective (O): qualitatiu, ambiciós, motivador. Resposta a «què volem aconseguir?».

• Key Results (KR): 3-5 resultats mesurables. Resposta a «com sabrem que ho hem assolit?».

Cicle trimestral, revisats setmanalment. S’esperen assoliments del 60-70 % (més alt = objectius massa fàcils). Aplicat ja per LinkedIn, Twitter, Airbnb, Santander (2019).

5. Direcció per objectius (MBO / DPO)

5.1. Drucker i la DPO (1954)

Peter F. Drucker, a The Practice of Management (1954), va formular la Direcció per Objectius (DPO o MBO: Management by Objectives). Principis: (1) objectius consensuats entre superior i subordinat; (2) participació en la formulació; (3) avaluació per resultats, no per activitats; (4) autoretroalimentació. La DPO pressuposa la teoria Y de McGregor (treballador motivat i responsable).

5.2. Procés MBO

(1) Formulació d’objectius corporatius per l’alta direcció.

(2) Desplegament en cascada: cada nivell fixa els seus objectius alineats amb els superiors.

(3) Acord individual entre cap i subordinat.

(4) Execució i autoseguiment.

(5) Avaluació final: compliment quantitatiu i qualitatiu.

(6) Retroalimentació: revisió de sistema i nous objectius.

5.3. Aportacions i crítiques

Aportacions: alinea comportaments, motiva, clarifica responsabilitats, facilita avaluació objectiva.

Crítiques (Deming, 1986): pot incentivar la manipulació d’objectius fàcils, premiar el curt termini, erosionar la cooperació, reduir la creativitat. Deming va denunciar la DPO tradicional com a forma de «management by fear» i va proposar el control estadístic de processos.

Evolució moderna: la DPO ha evolucionat cap a variants com el BSC (Kaplan-Norton, 1992), els OKR (Grove-Doerr), l’agile performance management (check-ins continus), la gestió 360° (Edwards & Ewen, 1996) i la revisió per iguals.

Conclusió

Els objectius són el nord de tota organització; formular-los bé és una tasca tècnica i política alhora. El debat entre shareholder i stakeholder value, entre maximització i satisfacció, entre curt i llarg termini travessa la teoria i la pràctica empresarial dels darrers 100 anys. Les contribucions de Drucker (1954), Simon (1947), Cyert-March (1963), Ansoff (1965), Williamson (1964) i Freeman (1984) ofereixen lents complementàries.

El procés racional (anàlisi, formulació SMART, desplegament jeràrquic, revisió) conviu amb metodologies àgils com els OKR i amb el marc integrador del Balanced Scorecard. En un context de pressió creixent per la sostenibilitat i la transparència (CSRD, ODS), els objectius empresarials s’eixamplen més enllà del compte de resultats. El docent ha d’ajudar l’alumnat a veure que darrere de cada decisió empresarial hi ha una jerarquia implícita d’objectius, i que fer-la explícita és el primer pas d’una gestió ètica i eficaç.

Bibliografía

  1. DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
  2. SIMON, H.A. (1947): Administrative Behavior, Macmillan.
  3. BAUMOL, W.J. (1959): Business Behavior, Value and Growth, Macmillan.
  4. CYERT, R.M. i MARCH, J.G. (1963): A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall.
  5. MARRIS, R. (1964): The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan.
  6. WILLIAMSON, O.E. (1964): The Economics of Discretionary Behavior, Prentice Hall.
  7. ANSOFF, H.I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill.
  8. FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business...», NYT Magazine.
  9. DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
  10. FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
  11. DEMING, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Press.
  12. KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», HBR, 70(1).
  13. COLLINS, J. i PORRAS, J. (1994): Built to Last, HarperBusiness.
  14. DOERR, J. (2018): Measure What Matters, Portfolio.