Tema 64
Clima de la empresa y motivación. Motivación y satisfacción en el trabajo. Tipología de motivaciones. Valores, actitudes y satisfacción.
Introducción
Comprender qué mueve a las personas a trabajar —y a hacerlo bien— constituye uno de los problemas centrales del management moderno. La motivación laboral no es un tema periférico de recursos humanos, sino una palanca estratégica: afecta a la productividad, la innovación, la retención del talento, el absentismo e incluso la salud mental de los trabajadores. Según elInforme Gallup State of the Global Workplace 2024, solo el 21 % de los trabajadores en el mundo declaran estar «engaged», con un coste para la economía global estimado en 8,8 billones de dólares anuales en productividad perdida.
En paralelo, el clima organizativo —la percepción colectiva del ambiente de trabajo— modula directamente la experiencia motivacional individual. El clima es la manifestación visible de la cultura (Tema 62) y el resultado de la interacción entre liderazgo (Tema 61), comunicación (Tema 63) y estructura (Tema 60). En España, las encuestas anuales de Great Place to Work o el ranking Top Employers documentan las empresas con mejor clima laboral: Cisco, Mapfre, ING, Mahou-San Miguel, entre otras.
El tema se estructura en 5 bloques: (1) concepto y tipología de motivaciones; (2) teorías de contenido (Maslow, Herzberg, McClelland, Alderfer); (3) teorías de proceso (Vroom, Adams, Locke); (4) aplicaciones y técnicas motivacionales; (5) clima organizativo y satisfacción laboral.
1. Concepto y tipología de motivaciones
1.1. Definición de motivación
La motivación es el conjunto de fuerzas internas y externas que activan, dirigen y mantienen la conducta de un individuo hacia un objetivo. Según Robbins (2013), es «el proceso responsable de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de una persona para la consecución de una meta». Tres dimensiones clave: intensidad, dirección i persistencia.
1.2. Motivación intrínseca vs. extrínseca (Deci y Ryan, 1985)
Edward Deci y Richard Ryan, en Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (1985), distinguieron:
• Motivación intrínseca: el trabajo es gratificante por sí mismo (satisfacción, aprendizaje, sentido).
• Motivación extrínseca: la recompensa es externa al trabajo (salario, reconocimiento, evitar castigo).
Su Self-Determination Theory identifica 3 necesidades psicológicas básicas innatas: autonomía (control), competencia (maestría) y relación (vínculos). Las recompensas extrínsecas mal diseñadas pueden erosionar la motivación intrínseca (crowding-out effect).
Deci y Ryan 1985
Self-Determination Theory — las 3 necesidades psicológicas básicas
1.3. Tipología de motivaciones
Según el origen: primarias (fisiológicas) vs. secundarias (aprendidas).
Según el sentido: de aproximación (obtener) vs. de evitación (no perder).
Según el contenido: económicas, de poder, de afiliación, de logro, de seguridad, de trascendencia.
Tipología
Tres criterios para clasificar la motivación
| Polo 1 | Polo 2 / otros | |
|---|---|---|
| Por origen | Primarias (fisiológicas, innatas) | Secundarias (aprendidas, sociales) |
| Por sentido | Aproximación (obtener un bien) | Evitación (no perder, no sufrir) |
| Por contenido | Económica, poder, logro | Afiliación, seguridad, trascendencia |
2. Teorías de contenido: QUÉ motiva
2.1. Pirámide de Maslow (1943)
Abraham Maslow, en A Theory of Human Motivation (Psychological Review, 1943), propuso 5 niveles jerárquicos de necesidades:
(1) Fisiológicas (comer, beber, dormir) → salario básico.
(2) Seguridad (estabilidad, salud) → contrato fijo, prevención riesgos.
(3) Sociales (pertenencia, afecto) → trabajo en equipo, clima.
(4) Estima (reconocimiento, estatus) → promoción, elogio público.
(5) Autorrealización (crecimiento personal) → proyectos retadores, formación.
Principio: un nivel se convierte en motivador solo cuando el inferior está satisfecho. Crítica: la secuencia rígida no se verifica empíricamente; el orden depende de cultura e individuo. A pesar de ello, sigue siendo el marco divulgativo más conocido.
Maslow 1943
Pirámide de necesidades — 5 niveles jerárquicos
2.2. Teoría de los dos factores (Herzberg, 1959)
Frederick Herzberg, en The Motivation to Work (1959), estudió a 200 ingenieros y contables en Pittsburgh. Identificó que los factores que causan satisfacción son diferentes de los que causan insatisfacción:
• Factores higiénicos (extrínsecos): salario, condiciones físicas, supervisión, relaciones, políticas. Su ausencia causa insatisfacción, pero su presencia no motiva; solo evita el descontento.
• Factores motivadores (intrínsecos): logro, reconocimiento, responsabilidad, trabajo interesante, crecimiento. Su presencia motiva y genera satisfacción.
Aplicación práctica: elenriquecimiento del puesto (job enrichment) aumenta los factores motivadores; laampliación (job enlargement) solo amplía tareas del mismo nivel.
2.3. Teoría ERG (Alderfer, 1969)
Clayton Alderfer reformuló a Maslow en 3 grupos: Existencia (fisiológicas + seguridad), Relación (sociales + parte de estima), Growth/Crecimiento (parte de estima + autorrealización). Diferencia clave: admite la regresión por frustración (si no se alcanza el crecimiento, puede intensificarse la demanda de relación o existencia).
2.4. Teoría de las necesidades aprendidas (McClelland, 1961)
David McClelland, en The Achieving Society (1961), identificó 3 necesidades socialmente aprendidas:
• Necesidad de logro (nAch): voluntad de sobresalir, de cumplir desafíos. Típica de emprendedores.
• Necesidad de poder (nPow): influir en otros. Útil para directivos.
• Necesidad de afiliación (nAff): relaciones interpersonales. Útil para roles de servicio al cliente.
El perfil motivacional puede medirse con el Thematic Apperception Test (TAT). Las tres necesidades tienen proporciones óptimas según el rol.
Teorías de contenido
Comparativa de las 4 grandes teorías de contenido de la motivación
| Teoría / Autor | Año | Necesidades / Factores | Hipótesis central | Crítica principal |
|---|---|---|---|---|
| Maslow | 1943 | Fisiológicas · Seguridad · Sociales · Estima · Autorrealización | Jerarquía rígida: un nivel activa al siguiente solo cuando el inferior está satisfecho | La secuencia jerárquica no se verifica empíricamente; el orden varía con la cultura |
| Alderfer (ERG) | 1969 | Existencia · Relación · Crecimiento | Se admite regresión: si el crecimiento se frustra, aumenta la demanda de relación o existencia | Agrupación arbitraria; no supera en predictividad a Maslow en estudios empíricos |
| Herzberg | 1959 | Higiénicos (extrínsecos) · Motivadores (intrínsecos) | Los factores que causan satisfacción son diferentes de los que causan insatisfacción (dos continuos) | Método anecdótico (incidentes críticos); los factores higiénicos varían por individuo |
| McClelland | 1961 | Logro (nAch) · Poder (nPow) · Afiliación (nAff) | Las necesidades se aprenden culturalmente; el perfil motivacional es medible con el TAT | El TAT presenta problemas de fiabilidad y validez; los pesos varían por cultura y rol |
Herzberg 1959
Modelo bifactorial — higiénicos vs. motivadores
| Naturaleza | Ejemplos | Efecto | |
|---|---|---|---|
| Higiénicos (extrínsecos) | Externos al contenido del trabajo | Salario, condiciones físicas, supervisión, políticas | Su ausencia desmotiva; su presencia no motiva (solo evita el descontento) |
| Motivadores (intrínsecos) | Inherentes al contenido del trabajo | Logro, reconocimiento, responsabilidad, trabajo interesante, crecimiento | Su presencia motiva y genera satisfacción real |
3. Teorías de proceso: CÓMO se motiva
3.1. Teoría de las expectativas (Vroom, 1964)
Victor Vroom, en Work and Motivation (1964), formuló la teoría más influyente sobre el proceso motivacional. La motivación es producto de 3 factores (modelo VIE):
• Expectativa (E): ¿si me esfuerzo, rendiré? (probabilidad de que el esfuerzo produzca rendimiento).
• Instrumentalidad (I): ¿si rindo, obtendré la recompensa? (probabilidad de que el rendimiento conduzca a la recompensa).
• Valencia (V): ¿quiero esa recompensa? (valor que le atribuye el individuo).
Modelo VIE — Vroom (1964)
Cadena motivacional: esfuerzo → rendimiento → recompensa
3.2. Teoría de la equidad (Adams, 1965)
J. Stacy Adams propuso que los trabajadores comparan su ratio aportaciones/compensaciones con la de otros de referencia (referent others: colegas del mismo departamento, del sector, o la propia persona en un momento anterior). Si perciben desigualdad, aplicarán estrategias de restauración: reducir esfuerzo, pedir subida, cambiar de referente, distorsionar cognitivamente la comparación o bien abandonar la organización. La percepción de equidad es clave para el clima y la motivación sostenida. Las decisiones salariales opacas son fuente frecuente de inequidad percibida —razón por la que la transparencia salarial (Directiva UE 2023/970) tiene implicaciones motivacionales directas.
Adams 1965
Teoría de la equidad — 3 situaciones de comparación
| Comparación propia vs. referente | Percepción del trabajador | Consecuencia conductual | |
|---|---|---|---|
| Equidad | Aport./Comp. propia = Aport./Comp. referente | Justicia, normalidad | Mantener esfuerzo, satisfacción sostenida |
| Infracompensación | Aport./Comp. propia > Aport./Comp. referente | «Cobro menos de lo que merezco» | Reducir esfuerzo, quejarse, rotar |
| Sobrecompensación | Aport./Comp. propia < Aport./Comp. referente | «Cobro más de lo que merezco» (culpa) | Aumentar esfuerzo o calidad (efecto temporal) |
3.3. Teoría de fijación de objetivos (Locke y Latham, 1968)
Edwin Locke y Gary Latham demostraron empíricamente que los objetivos específicos y desafiantes, aceptados por el individuo y con feedback, generan mejor rendimiento que objetivos vagos o fáciles. Cinco condiciones son necesarias para que los objetivos motiven: especificidad, dificultad (dentro de la zona de desarrollo próximo), aceptación por el individuo (no solo imposición), compromiso y retroalimentación. Es la base científica de los objetivos SMART (Doran, 1981) y de la MBO de Drucker (Tema 58), y el fundamento empírico de los OKR modernos. Latham y Locke (2002) revisaron dos décadas de investigación con más de 1.000 estudios y confirmaron la robustez del modelo: la correlación entre objetivos desafiantes y rendimiento es una de las más consistentes en la psicología organizativa.
3.4. Teoría del reforzamiento (Skinner, 1938-1953)
B.F. Skinner aplicó el condicionamiento operante al mundo laboral: la conducta es función de sus consecuencias (refuerzo positivo, negativo, castigo, extinción). Fundamento de los sistemas de incentivos por piezas, comisiones y gamification moderna. Conviene matizar, en consonancia con Deci y Ryan (1985), que los refuerzos externos mal diseñados pueden producir el efecto contrario al deseado: el famoso experimento de Deci (1971) demostró que pagar a sujetos por resolver puzzles que habían resuelto voluntariamente reducía su motivación intrínseca posterior al retirar el pago —el llamado crowding-out effect. La implicación para el diseño de sistemas de incentivos es que los refuerzos externos deben ser informativos (refuerzan la competencia percibida) y no meramente controladores (refuerzan la dependencia externa).
4. Aplicaciones y técnicas motivacionales
4.1. Diseño del puesto de trabajo
Richard Hackman y Greg Oldham (Job Characteristics Model, Organizational Behavior and Human Performance, 1976) identificaron 5 dimensiones del puesto que generan estados psicológicos críticos y motivación intrínseca: (1) variedad de habilidades (tareas diversas que activan competencias diferentes); (2) identidad de la tarea (completar un trabajo de inicio a fin); (3) relevancia (impacto en la vida de otros); (4) autonomía (control sobre la planificación y ejecución); (5) feedback del propio trabajo (resultados observables directamente). Los estados psicológicos intermedios son: significado del trabajo (dimensiones 1-3), responsabilidad personal (4) y conocimiento de resultados (5). El MPS (Motivating Potential Score) combina las cinco dimensiones: MPS = [(Variedad + Identidad + Relevancia) / 3] × Autonomía × Feedback. Un MPS bajo justifica un rediseño del puesto. En la práctica, las técnicas de job enrichment (Herzberg) añaden responsabilidad y control vertical, mientras que el job crafting moderno permite al propio trabajador moldear sus tareas activamente.
Hackman y Oldham 1976
Las 5 dimensiones del Job Characteristics Model
4.2. Sistemas de retribución
• Retribución fija: salario base contractual.
• Retribución variable: bonus, comisiones, stock options, participación en beneficios.
• Retribución en especie: cheque comida, guardería, seguro, coche empresa (tratamiento fiscal IRPF).
• Retribución flexible: el empleado elige el mix entre retribución monetaria y en especie (beneficios fiscales).
Tendencia: salarios emocionales (conciliación, teletrabajo, días personales) tienen peso creciente especialmente entre millennials y Z. La Ley 10/2021 de trabajo a distancia ha regulado el teletrabajo en España.
Compensación total
Los 4 sistemas de retribución — características, ventajas y fiscalidad
| Características | Ventajas | Tratamiento fiscal | |
|---|---|---|---|
| Fija | Salario base contractual mensual | Predictibilidad para el trabajador | Rendimiento del trabajo (IRPF general) |
| Variable | Bonus, comisiones, stock options, beneficios | Alinea con resultados | Rendimiento del trabajo; stock options con tratamiento específico |
| En especie | Cheque comida, guardería, seguro, coche | Beneficios fiscales (exención parcial) | Exenta o reducida hasta límites del art. 42 LIRPF |
| Flexible | Trabajador elige mix monetario / especie | Maximiza ahorro fiscal individual | Combina tratamientos según elección |
4.3. Reconocimiento y cultura del feedback
Sistemas de performance management: entrevistas anuales han evolucionado hacia feedback continuo, check-ins trimestrales (Adobe, Accenture, Microsoft). Herramientas digitales (peer recognition, Kudos, BetterUp).
La inteligencia emocional (emotional intelligence, EI) de Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1995; Working with Emotional Intelligence, 1998) añade una dimensión crítica al reconocimiento y al feedback: la capacidad del directivo para percibir, entender y gestionar las emociones propias y ajenas determina la calidad del feedback que proporciona. Goleman identificó 5 componentes de la EI: autoconciencia, autorregulación, motivación intrínseca, empatía y habilidades sociales. Sus estudios en empresas de Fortune 500 mostraron que la EI explicaba el 67 % de las competencias necesarias para el rendimiento superior en roles directivos —más que la inteligencia cognitiva (IQ) o la experiencia técnica. La implicación para el diseño de sistemas de feedback es directa: un directivo con baja EI que proporciona feedback negativo sin empatía puede reducir la motivación más que no dar ningún feedback, activando la aversión a la pérdida de Kahneman (Tema 57) y deteriorando el clima del Litwin-Stringer. Asimismo, la investigación de Carol Dweck (Mindset, 2006) sobre mentalidad fija vs. mentalidad de crecimiento (growth mindset) tiene implicaciones directas para el diseño del feedback: el feedback orientado al proceso («has trabajado con gran rigor») genera mentalidad de crecimiento, mientras que el feedback orientado al rasgo («eres muy inteligente») genera mentalidad fija y reduce la resiliencia ante el fracaso. Empresas como Microsoft bajo Satya Nadella han adoptado explícitamente el marco de Dweck como eje cultural de su transformación desde 2014.
4.4. Participación y empowerment
Círculos de calidad (Ishikawa), equipos autoorganizados, democracia industrial (modelo alemán de cogestión), ESOP (Employee Stock Ownership Plan) en EE. UU. Ejemplos españoles: grupo Mondragón (cooperativismo), Eroski.
5. Clima organizativo y satisfacción laboral
5.1. Concepto de clima
El clima organizativo es la percepción compartida por los miembros de una organización sobre el ambiente psicológico de trabajo. George Litwin y Robert Stringer (Motivation and Organizational Climate, Harvard Business School, 1968) identificaron 9 dimensiones: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, cordialidad, apoyo, estándares, conflicto e identidad. En su investigación experimental, diferentes estilos de liderazgo (autoritario, afiliativo, participativo) producían climas con patrones de 9 dimensiones claramente distintos. Hay que distinguir el clima de la cultura (más profunda, histórica, de cambio lento — véase T62) y de la satisfacción laboral (individual, afectiva, no compartida). El clima se mide con cuestionarios de percepción (OCDQ, Organizational Climate Description Questionnaire), mientras que la satisfacción se mide con escalas individuales (JDI, MSQ). El engagement (Schaufeli, 2002) es el concepto más reciente y añade la dimensión energética (vigor) a la afectiva. Las empresas pueden intervenir sobre el clima a través del estilo de liderazgo, los sistemas de reconocimiento y la comunicación (T63) con resultados visibles en 6-12 meses.
Litwin y Stringer 1968
Las 9 dimensiones del clima organizativo
5.2. Satisfacción laboral y burnout
Estado afectivo positivo hacia el trabajo. Determinantes: características del trabajo, supervisión, colegas, retribución, oportunidades. Tiene consecuencias sobre productividad, absentismo, rotación, salud mental. Medición: Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), encuestas Great Place to Work.
La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales incluye riesgos psicosociales (estrés, burnout) cuyo tratamiento ha ganado relevancia tras la pandemia (OMS, 2019: reconocimiento oficial del burnout como fenómeno laboral). El síndrome de burnout, conceptualizado por Christina Maslach (Burnout: The Cost of Caring, 1982; y sistematizado con el Maslach Burnout Inventory, MBI, 1981), se define como la respuesta al estrés laboral crónico con tres dimensiones: (1) agotamiento emocional —el componente central, la sensación de haber agotado los recursos emocionales propios—; (2) despersonalización —actitud cínica y distante hacia el trabajo y las personas con quienes se trabaja—; (3) baja realización personal —sensación de incompetencia e ineficacia. El MBI es el instrumento de medición más utilizado globalmente (más de 90 % de las investigaciones publicadas sobre burnout). La relevancia para el profesional de empresa y para el docente —dos de los grupos con mayor prevalencia— es directa: según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA, 2022), el estrés relacionado con el trabajo afecta al 25 % de los trabajadores europeos y el burnout supone un coste estimado de 136.000 millones de euros anuales en Europa por pérdida de productividad y absentismo. El IV Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva 2023-2025 establece la obligación de los convenios sectoriales de incluir protocolos de prevención del estrés y el acoso laboral.
Maslach 1981
Las 3 dimensiones del síndrome de burnout (MBI)
5.3. Engagement y employee experience
Engagement (Schaufeli et al., 2002): implicación emocional, vigor y absorción en el trabajo. Medible con la UWES (Utrecht Work Engagement Scale). Sus tres dimensiones son: vigor (alta energía y resiliencia), dedicación (sentido, entusiasmo y orgullo) y absorción (concentración intensa). El engagement es el polo opuesto del burnout (Maslach, 1976): mientras el burnout combina agotamiento, cinismo y baja eficacia, el engagement combina vigor, dedicación y absorción. Employee Experience: visión holística de todo el ciclo del trabajador (onboarding, desarrollo, offboarding). Ha desplazado progresivamente el concepto tradicional de «clima» en las empresas más avanzadas. Según el Informe Gallup 2024, los trabajadores con alto engagement muestran un 23 % más de rentabilidad, un 18 % más de productividad y un 43 % menos de absentismo que los trabajadores desconectados (actively disengaged).
La agenda de salud mental en el trabajo ha ganado centralidad tras la pandemia. La OMS (2019) reconoció el burnout como fenómeno laboral (no como enfermedad, pero sí como factor que influye en la salud). En España, el IV Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva 2023-2025 incluye la evaluación y prevención de riesgos psicosociales. La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales ampara la actuación frente a riesgos psicosociales (estrés, acoso, burnout), y el síndrome del presentismo —trabajar físicamente pero con rendimiento muy bajo por malestar psicológico— se estima que tiene un coste mayor que el absentismo, según estudios de IESE y la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound, 2022).
Conclusión
La motivación laboral es uno de los campos más fértiles y más disputados de la psicología organizativa. La pregunta fundamental —¿qué impulsa a las personas a trabajar, y a hacerlo bien?— no tiene una respuesta única, sino una constelación de respuestas parciales que se complementan y se corrigen mutuamente. El dato del Informe Gallup 2024 —solo el 21 % de los trabajadores globales están genuinamente engaged— sugiere que, pese a décadas de investigación, las empresas aún no han resuelto el problema de la motivación a escala.
El tema ha organizado las aportaciones en dos grandes familias. Las teorías de contenido —Maslow (1943), Alderfer (1969), Herzberg (1959), McClelland (1961)— responden a la pregunta «¿qué necesidades activan la conducta?» y proporcionan taxonomías de necesidades que orientan el diseño de puestos y sistemas de retribución. Las teorías de proceso —Vroom (1964), Adams (1965), Locke y Latham (1968), Skinner— responden a «¿cómo se produce el proceso motivacional?» e iluminan los mecanismos de expectativas, equidad, objetivos y refuerzo. El modelo del puesto de Hackman-Oldham (1976) y la Self-Determination Theory de Deci y Ryan (1985) integran ambas familias desde perspectivas complementarias. El clima organizativo (Litwin y Stringer, 1968), la satisfacción laboral y el engagement (Schaufeli, 2002) son los resultados medibles de estas dinámicas motivacionales.
Este tema conecta densamente con el Bloque G: la motivación es consecuencia del liderazgo (Tema 61) y su estilo, de la cultura organizativa (Tema 62) en sus supuestos básicos sobre la naturaleza humana, de la comunicación (Tema 63) como herramienta de reconocimiento y retroalimentación, y de la estructura (Tema 60) en el diseño del puesto de trabajo. La transparencia salarial (Directiva UE 2023/970) tiene implicaciones directas sobre la equidad de Adams; la Ley 10/2021 de trabajo a distancia reconoce los salarios emocionales como factor motivacional.
Idea-clave para el opositor: la distinción de Herzberg (1959) entre factores higiénicos (su presencia no motiva; su ausencia desmotiva) y motivadores (su presencia genera satisfacción y motivación) es la más útil para el examen práctico porque explica por qué subir el salario raras veces resuelve un problema de motivación profunda —y orienta hacia el verdadero instrumento: enriquecer el contenido del puesto.
- MASLOW, A.H. (1943): «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, 50.
- HERZBERG, F. (1959): The Motivation to Work, John Wiley.
- MCCLELLAND, D.C. (1961): The Achieving Society, Van Nostrand.
- VROOM, V.H. (1964): Work and Motivation, John Wiley.
- ADAMS, J.S. (1965): «Inequity in social exchange», Advances in Experimental Social Psychology, 2.
- LOCKE, E.A. (1968): «Toward a theory of task motivation and incentives», OBHP, 3.
- ALDERFER, C.P. (1969): «An empirical test of a new theory of human needs», OBHP, 4.
- HACKMAN, J.R. i OLDHAM, G.R. (1976): «Motivation through the design of work», OBHP, 16.
- DECI, E.L. i RYAN, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination, Plenum.
- SKINNER, B.F. (1953): Science and Human Behavior, Macmillan.
- LITWIN, G.H. i STRINGER, R.A. (1968): Motivation and Organizational Climate, Harvard Business School.
- SCHAUFELI, W.B. et al. (2002): «The measurement of engagement and burnout», JOHP.
- Llei 31/1995, de 8 de novembre, de Prevenció de Riscos Laborals.
- Llei 10/2021, de 9 de juliol, de treball a distància.
Síntesis del tema
El one-pager de síntesis del tema, para repaso rápido.
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