Tema 63
La comunicación en la empresa. Información y comunicación. Redes y estructuras. Estrategia de comunicaciones.
Introducción
La comunicación es el sistema nervioso de la empresa: la actividad directiva más frecuente (según Henry Mintzberg, los directivos dedican cerca del 80 % de su tiempo a comunicar) y la más decisiva para la coordinación, la motivación y el cambio. Sin comunicación, la estructura más perfecta es un esqueleto inerte; sin comunicación, el liderazgo más carismático no traspasa la pared del despacho.
La digitalización, el trabajo híbrido y la sobreabundancia de información han transformado radicalmente las prácticas comunicativas. Slack, Microsoft Teams, Zoom y las plataformas de colaboración se han convertido en infraestructura básica. Al mismo tiempo, las redes sociales han difuminado las fronteras entre comunicación interna y externa: un tweet de un empleado puede convertirse en una crisis reputacional en horas.
El tema aborda: (1) concepto y elementos de la comunicación; (2) funciones y barreras; (3) redes y estructuras comunicativas; (4) comunicación interna (ascendente, descendente, horizontal, diagonal); (5) comunicación externa y corporativa; (6) estrategia y plan de comunicación.
1. Concepto, elementos y funciones
1.1. Definición y modelo de Shannon-Weaver (1948)
La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambia información entre un emisor y un receptor. El modelo clásico de Claude Shannon y Warren Weaver (The Mathematical Theory of Communication, 1948), de origen técnico, fue pronto adaptado a las ciencias sociales. Sus elementos son: emisor, codificación, mensaje, canal, decodificación, receptor, retroalimentación (feedback) y ruido.
La aportación de Wilbur Schramm (1954) fue introducir el campo de experiencia compartido: la comunicación eficaz requiere que emisor y receptor compartan códigos y referencias. Esta es la razón por la que un directivo español puede fracasar negociando en Tokio si ignora los códigos culturales japoneses (Tema 62).
Shannon-Weaver 1948
Modelo de comunicación — emisor, canal, receptor, feedback
1.2. Funciones de la comunicación (Robbins, 1991)
Stephen Robbins (Organizational Behavior, 5.ª ed., 1991) identifica cuatro funciones esenciales que la comunicación desempeña en cualquier organización:
(1) Control: verifica la ejecución de instrucciones. Las jerarquías formales, las descripciones de puestos y las políticas de empresa ejercen control a través de la comunicación. Un informe de progreso, una evaluación de rendimiento o una advertencia disciplinaria son instrumentos de control comunicativo.
(2) Motivación: clarifica qué se espera, cómo mejorar, reconoce el esfuerzo. La retroalimentación positiva y el reconocimiento público son tan motivadores como el salario para muchos trabajadores (conexión con Herzberg, T64).
(3) Expresión emocional: vehicula la satisfacción o frustración de los miembros de la organización. Los grupos de trabajo son una fuente primaria de interacción social y la comunicación permite expresar estados afectivos.
(4) Información: proporciona datos para tomar decisiones (conexión con T57). La calidad de las decisiones está limitada por la calidad y completitud de la información disponible. El reto moderno es la information overload: el exceso de comunicación puede ser tan paralizante como su déficit.
Robbins 1991
Las 4 funciones de la comunicación en la empresa
| Definición | Ejemplo | Riesgo si falla | |
|---|---|---|---|
| Control | Verifica ejecución de instrucciones | Evaluación de rendimiento, informe semanal | Cumplimiento simulado, micromanagement |
| Motivación | Clarifica expectativas y reconoce esfuerzo | Reconocimiento público, retroalimentación | Desmotivación, fuga de talento |
| Expresión emocional | Vehicula satisfacción y frustración | Reuniones 1:1, conversaciones de equipo | Resentimiento acumulado, conflictos latentes |
| Información | Proporciona datos para decidir | Cuadro de mando, reporting | Decisiones sin base, sobrecarga informativa |
1.3. Barreras comunicativas
Técnicas: ruido, canal inadecuado, saturación de información (information overload).
Semánticas: lenguaje especializado, diferencias culturales, polisemia.
Psicológicas: percepción selectiva, estereotipos, efecto halo, sesgos cognitivos (Kahneman).
Organizativas: filtrado jerárquico, distancia física, estructuras rígidas, culturas cerradas.
Gestión de barreras: escucha activa (Rogers), feedback estructurado, canales múltiples, simplificación del lenguaje.
Barreras comunicativas
Las 4 familias de barreras alrededor del receptor
1.4. Perspectivas teóricas contemporáneas
Jürgen Habermas, en Teoría de la acción comunicativa (1981), ofrece el marco filosófico más influyente para entender la comunicación como fundamento de la organización social. Habermas distingue entre acción estratégica (la comunicación orientada a obtener resultados, a influir en el comportamiento del otro) y acción comunicativa (orientada al entendimiento mutuo, a alcanzar consenso racional). La comunicación empresarial oscila inevitablemente entre ambos polos: las instrucciones jerárquicas son acción estratégica; los debates en equipo sobre una decisión compleja se acercan al ideal de acción comunicativa. La aportación de Habermas al management es normativa: una organización que solo permite la acción estratégica —donde toda comunicación es manipulación instrumental— deteriora el compromiso y la confianza de sus miembros. Los mecanismos de escucha activa, los canales de denuncia (whistleblowing) y las reuniones de retroalimentación genuina son aproximaciones organizativas al ideal habermasiano de una «situación ideal de habla» donde los argumentos, no el poder, determinan el consenso.
En el campo de la comunicación estratégica (strategic communication), Kirk Hallahan et al. (2007) la definen como el uso deliberado de la comunicación por parte de una organización para cumplir su misión. Va más allá de las relaciones públicas (comunicación hacia afuera) e integra comunicación interna, comunicación de marketing, comunicación política e institucional en un marco unificado. La comunicación estratégica presupone que la organización tiene una narrativa coherente —un relato sobre quién es, qué hace y por qué importa— que debe mantenerse consistente en todos los canales y públicos. La Directiva CSRD (2022/2464) obliga de hecho a que las grandes empresas construyan una narrativa de sostenibilidad auditada externamente: los informes de doble materialidad son una forma de comunicación estratégica obligatoria hacia múltiples stakeholders.
2. Redes y estructuras de comunicación
2.1. Redes formales (Bavelas, 1950; Leavitt, 1951)
Los experimentos pioneros deAlex Bavelas y Harold Leavitt sobre 5 personas resolviendo tareas identificaron 5 redes:
• Cadena: A–B–C–D–E. Comunicación lineal (típica de la burocracia).
• Y: variante de la cadena con bifurcación.
• Rueda: un nodo central conectado con 4 periféricos. Centralización máxima.
• Círculo: todos conectados con los dos vecinos. Circular.
• Todos los canales (all-channel): todos con todos. Descentralizada.
Resultados: la rueda es la más eficiente para tareas simples, pero genera baja satisfacción en los periféricos; la red all-channel es la más lenta pero genera mejor satisfacción y es óptima para tareas complejas y creativas.
2.2. Redes informales: la grapevine (Davis, 1953)
Keith Davis estudió la grapevine (literalmente, «parra»: la red informal de rumores). Sus tipologías: straight line (A→B→C→D), gossip chain (A explica a todos los demás), probability chain (aleatoria), cluster chain (selectiva, basada en afinidades). Sus hallazgos: el 75 % de la información circula con precisión, pero la negativa se exagera. La informal no es patológica: es inevitable y, bien gestionada, funcional. La cluster chain es la tipología dominante en la práctica: unos pocos nodos altamente conectados distribuyen la información al resto, lo que determina quiénes son los gatekeepers informales de la organización.
Davis 1953
Las 4 tipologías de la grapevine informal
Bavelas 1950 · Leavitt 1951
Las 4 redes formales clásicas — centralización vs. satisfacción
3. Dirección de los flujos comunicativos
3.1. Comunicación descendente
Fluye de arriba hacia abajo. Funciones: dar instrucciones, fijar objetivos, retroalimentar el rendimiento, explicar políticas, socializar. Medios típicos: correo electrónico, intranet, reuniones de equipo, circulares, boletines internos. Riesgo: exceso de información desde arriba que no se adapta al receptor.
3.2. Comunicación ascendente
Fluye de abajo hacia arriba. Aporta información sobre procesos, detecta problemas, capta propuestas. Medios: buzones de sugerencias, encuestas de clima, reuniones skip-level, whistleblowing channels (Ley 2/2023), entrevistas de salida. Crítica: a menudo es la más débil y se ahogan mensajes críticos (efecto shoot-the-messenger).
3.3. Comunicación horizontal y diagonal
Horizontal: entre iguales jerárquicos (coordinación entre departamentos). Es el tipo más habitual en estructuras planas y en equipos de proyectos. La coordinación lateral reduce la necesidad de escalar decisiones a la cúspide, acelerando la respuesta organizativa.
Diagonal: entre diferentes niveles jerárquicos y áreas (típica de proyectos matriciales y estructuras ad hoc). Permite a un jefe de proyecto comunicarse directamente con especialistas de otras áreas sin pasar por las líneas jerárquicas formales. Su eficiencia depende del grado de formalización de la estructura.
Tendencia actual: las organizaciones flat y las metodologías ágiles (Scrum) privilegian la comunicación horizontal y diagonal. Empresas como Spotify o Netflix han reducido drásticamente los niveles jerárquicos para maximizar la comunicación lateral.
Flujos comunicativos
Los 4 flujos sobre el organigrama
4. Comunicación externa y corporativa
4.1. Públicos externos y canales
La comunicación externa se dirige a: clientes (publicidad, social media, servicio de atención), proveedores (EDI, portales B2B), accionistas e inversores (informes anuales, investor relations), medios de comunicación (notas de prensa, ruedas de prensa), administración pública (relaciones institucionales), sociedad (RSC, ONG). Es responsabilidad de departamentos de marketing, comunicación corporativa, relaciones públicas y investor relations.
Comunicación externa
Los 6 públicos externos — canal y objetivo de comunicación
| Canal típico | Objetivo de comunicación | |
|---|---|---|
| Clientes | Publicidad, social media, atención | Venta, fidelización, reputación de marca |
| Proveedores | Portales B2B, EDI, reuniones | Coordinación operativa, condiciones |
| Accionistas | Informes anuales, investor relations | Transparencia, captación de capital |
| Medios | Notas de prensa, ruedas de prensa | Influencia narrativa, gestión reputacional |
| Administración | Relaciones institucionales, lobbying | Influencia regulatoria, cumplimiento |
| Sociedad | RSC, ONG, redes sociales | Licencia social para operar |
4.2. Comunicación corporativa integrada
Desde Cees van Riel (Principles of Corporate Communication, 1995), se ha impuesto la idea de comunicación integrada: alineamiento coherente de todos los mensajes y canales en torno a una identidad corporativa única. Evita contradicciones entre las comunicaciones de marketing, relaciones públicas y comunicación interna, y refuerza la coherencia de la marca. Sus pilares son: identidad corporativa (quiénes somos, valores, propósito) → imagen corporativa (cómo nos perciben diferentes públicos) → reputación corporativa (evaluación sostenida en el tiempo) (véase Tema 62). Van Riel distingue tres tipos de comunicación: comunicación de gestión (directivos → empleados), comunicación de marketing (empresa → mercado) y comunicación organizativa (empresa → sociedad). El concepto de Identidad Visual Corporativa (IVC) unifica todos los elementos visuales (logotipo, paleta, tipografía) como soporte gráfico de la identidad.
4.3. Gestión de crisis comunicativa
Manual clásico de Timothy Coombs (Ongoing Crisis Communication, 2007). Fases: preparación (protocolos, portavoces formados), respuesta (inmediatez, transparencia, coherencia), recuperación (análisis, aprendizaje). Casos docentes: Germanwings 2015, Volkswagen Dieselgate 2015, colapso del Rana Plaza 2013 (impacto sobre Inditex y otras). La regla de oro: «golden hour» — en crisis digital, las primeras horas son críticas. El caso Volkswagen (septiembre 2015) es paradigmático: la tardanza de 48 horas en nombrar portavoz y las contradicciones iniciales multiplicaron el daño reputacional, mientras que la valoración de la empresa perdió 35.000 millones de euros en una semana. Comparativamente, Johnson & Johnson en el caso Tylenol (1982) se ha convertido en el modelo de gestión de crisis por su retirada inmediata del producto y comunicación transparente.
Gestión de crisis
Las 3 fases del plan de comunicación de crisis (Coombs, 2007)
5. Estrategia y plan de comunicación
5.1. El plan de comunicación
Documento formal que integra toda la actividad comunicativa. Etapas: (1) análisis de situación (DAFO comunicativo); (2) definición de objetivos SMART; (3) identificación de públicos (segmentación); (4) mensajes clave por público; (5) selección de canales y medios; (6) calendario de acciones; (7) presupuesto; (8) indicadores de seguimiento (KPIs). El plan debe integrar coherentemente la comunicación interna y la externa: los mensajes contradictorios entre ambas dimensiones erosionan la credibilidad. Empresas como BBVA o Telefónica publican planes de comunicación corporativa anuales como parte de su informe de sostenibilidad.
Plan de comunicación
Las 8 etapas del plan de comunicación
5.2. Métricas y evaluación
Indicadores clave: reach i engagement en redes, NPS (Net Promoter Score), puntuación de employee engagement (encuestas Gallup Q12), frecuencia y calidad de comunicaciones internas, volumen y sentimiento de menciones en prensa y redes (media monitoring).
5.3. Comunicación interna en el entorno híbrido post-COVID
La pandemia de 2020 aceleró la transición al trabajo híbrido y reveló la fragilidad de las infraestructuras de comunicación interna de muchas empresas. En España, la Ley 10/2021 de trabajo a distancia reguló el derecho a la desconexión digital y la obligación de compensar los gastos de conectividad, transformando la comunicación asíncrona en una cuestión legal además de organizativa. El informe Eurofound (2022) sobre el trabajo en la UE postcovid documentó que el 40 % de los trabajadores europeos en remoto experimentaron un deterioro de la comunicación con su equipo directo, principalmente por la pérdida de interacciones informales (los llamados «serendipitous interactions») que son fuente de información, cohesión y creatividad.
Las herramientas digitales de colaboración —Microsoft Teams, Slack, Notion, Asana— han redefinido las redes formales de comunicación de Bavelas-Leavitt: en un equipo que opera en Teams, la red all-channel es prácticamente gratuita en términos de esfuerzo, lo que desplaza el trade-off de velocidad vs. satisfacción. Sin embargo, el informe Microsoft WorkLab 2023 detectó el efecto inverso: la sobreabundancia de canales y notificaciones genera communication overload que reduce la capacidad de procesamiento y aumenta la fatiga. Las empresas más avanzadas han adoptado políticas de comunicación (communication policies) explícitas que regulan qué canal usar para qué tipo de mensaje, qué horarios son de respuesta síncrona esperada y qué volúmenes de mensajes son razonables —una formalización del diseño de redes de comunicación que habría resultado familiar a Bavelas, pero con herramientas inimaginables en 1951.
5.4. Tendencias actuales
• Comunicación digital y social: LinkedIn como canal corporativo, TikTok para públicos jóvenes, podcasts corporativos (BBVA Aprendemos Juntos).
• Storytelling y content marketing: narrativa emocional (Inditex, Campofrío).
• Comunicación inclusiva y no sexista: Guía ONU, RAE.
• Employer Branding: atracción de talento mediante comunicación de marca como empleador.
• IA generativa (ChatGPT, etc.): redacción automatizada, traducción, personalización masiva.
• Comunicación y reporte CSRD: la Directiva 2022/2464 obliga a publicar informes de sostenibilidad auditados con análisis de doble materialidad. Para el director de comunicación, esto supone un nuevo frente: diseñar una narrativa de sostenibilidad verificable, coherente y comprensible para múltiples públicos (inversores, clientes, empleados, reguladores). Las empresas del IBEX-35 que han integrado la comunicación de sostenibilidad en su comunicación corporativa general —Iberdrola, Ferrovial, Repsol— muestran mayor coherencia y menor riesgo de greenwashing que aquellas que la tratan como un informe técnico separado.
Tendencias 2020-2025
Las 6 tendencias actuales en comunicación corporativa
| Foco | Caso de referencia | |
|---|---|---|
| Digital y social | LinkedIn, TikTok, podcasts corporativos | BBVA Aprendemos Juntos |
| Storytelling | Narrativa emocional, content marketing | Inditex, Campofrío |
| Inclusiva | Lenguaje no sexista, diversidad | Guía ONU, RAE |
| Employer branding | Atracción de talento como marca | Best Workplaces España |
| IA generativa | Redacción, traducción, personalización | ChatGPT en marketing y soporte |
| Reporte CSRD | Narrativa de sostenibilidad auditada | Iberdrola, Ferrovial, Repsol |
Conclusión
La comunicación es, según la célebre observación de Mintzberg (1973), la actividad a la que los directivos dedican cerca del 80 % de su tiempo. No es un vehículo neutro por el que fluye la información ya formada: es el proceso mismo por el que se construye el sentido compartido, se coordinan las acciones, se ejerce el liderazgo y se gestiona el cambio. Una organización sin comunicación efectiva es un organigrama sobre papel —estructura sin vida.
El tema ha recorrido los siguientes ejes. El modelo de Shannon y Weaver (1948) —emisor, codificación, mensaje, canal, decodificación, receptor, ruido, feedback— sigue siendo el marco elemental de referencia; la ampliación de Schramm (1954) introduce el campo de experiencia compartido como condición de la comunicación eficaz. La distinción habermasiana entre acción estratégica y acción comunicativa aporta el horizonte normativo: la organización sana equilibra la comunicación instrumental con el entendimiento genuino. Las cuatro funciones de la comunicación según Robbins (1991) son: control, motivación, expresión emocional e información. Las redes formales de Bavelas-Leavitt establecen el trade-off entre centralización (eficiencia para tareas simples) y descentralización (calidad para tareas complejas). La grapevine informal de Davis (1953) —con la tipología de cuatro cadenas— existe siempre y debe gestionarse, no ignorarse. Los cuatro flujos —descendente, ascendente, horizontal y diagonal— determinan la arquitectura de la coordinación interna. El entorno híbrido post-COVID (Ley 10/2021; Eurofound, 2022) ha añadido la dimensión asíncrona digital y las políticas de comunicación explícitas como nuevo imperativo organizativo. La comunicación corporativa integrada de Van Riel (1995) y la gestión de crisis de Coombs (2007) configuran la reputación ante públicos externos. El plan de comunicación en 8 etapas articula el ciclo completo. La CSRD (2022) ha convertido el reporte de sostenibilidad en una nueva dimensión obligatoria de la comunicación estratégica.
La comunicación conecta con todos los temas del Bloque G: las barreras organizativas son consecuencia de la estructura (Tema 60); el estilo comunicativo del líder es determinante de su eficacia (Tema 61); la cultura determina qué se puede decir y cómo (Tema 62); la comunicación eficaz es el primer instrumento motivacional (Tema 64); la transparencia informativa es un pilar del gobierno corporativo (Tema 65). La crisis comunicativa es la manifestación externa de una crisis interna de cultura o liderazgo.
Idea-clave para el opositor: la comunicación más olvidada —y la más crítica— en las organizaciones es la ascendente; los líderes que no cultivan canales que les permitan escuchar la realidad operativa desde la base (encuestas de clima, reuniones skip-level, canales de denuncia) toman decisiones con información incompleta y pierden la confianza de sus equipos. Habermas lo fundamenta teóricamente: la acción comunicativa genuina —donde se habla para entenderse, no para dominar— es la condición de posibilidad de una organización que aprende.
- SHANNON, C.E. i WEAVER, W. (1948): The Mathematical Theory of Communication, Univ. Illinois.
- SCHRAMM, W. (1954): The Process and Effects of Mass Communication, Univ. Illinois.
- BAVELAS, A. (1950): «Communication patterns in task-oriented groups», JASA, 22.
- LEAVITT, H.J. (1951): «Some effects of communication patterns», J. Abnormal Psychology.
- DAVIS, K. (1953): «Management communication and the grapevine», HBR, 31.
- ROBBINS, S.P. (1991): Organizational Behavior, 5a ed., Prentice Hall.
- VAN RIEL, C.B.M. (1995): Principles of Corporate Communication, Prentice Hall.
- COOMBS, W.T. (2007): Ongoing Crisis Communication, Sage.
- ROGERS, C.R. (1951): Client-Centered Therapy, Houghton Mifflin [escolta activa].
- MINTZBERG, H. (1973): The Nature of Managerial Work, Harper & Row.
- COSTA, J. (2009): Comunicación organizacional, Pirámide.
- Llei 2/2023, de 20 de febrer (whistleblowing).
Síntesis del tema
El one-pager de síntesis del tema, para repaso rápido.
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