Tema 60
Las estructuras formales e informales. Las relaciones en la organización. Dinámica de grupos. Conflicto, cambio y desarrollo.
Introducción
Toda organización, por reducida que sea, se estructura. Desde el momento en que dos personas deben colaborar para alcanzar un objetivo común, emerge el problema de dividir el trabajo y coordinar-lo. Esta doble exigencia —división y coordinación— es la esencia delestructura organizativa. Pero junto a la estructura formal, diseñada conscientemente, siempre florece una estructura informal de redes, grupos y relaciones que puede reforzarla o minarla.
Como demostró Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) a partir de casos como DuPont, General Motors o Sears, la estructura sigue a la estrategia («structure follows strategy»): cambios en el entorno y en la estrategia empresarial fuerzan adaptaciones estructurales. Las empresas españolas contemporáneas ilustran bien esta dinámica: la reorganización deIberdrola en divisiones por países (2015-2020), el giro matricial de Telefónica o la creación de Inditex-tech (2023) como rama tecnológica independiente.
El tema aborda: (1) concepto de estructura organizativa; (2) elementos (órganos, relaciones, funciones); (3) organigramas y tipos de estructura (lineal, funcional, divisional, matricial, por proyectos, en red); (4) configuraciones de Mintzberg (1979); (5) estructura informal y dinámica de grupos; (6) conflicto, cambio y desarrollo organizativo.
1. Concepto y elementos de la estructura organizativa
1.1. Definición
L’estructura organizativa es la configuración formal de relaciones entre órganos y personas de una empresa, que define la división del trabajo, la jerarquía, los canales de comunicación y los mecanismos de coordinación. Según Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979), la estructura es «la suma total de las formas en que la organización divide el trabajo y consigue la coordinación entre sus tareas».
1.2. Principios de diseño organizativo
Desde Fayol (Tema 59), la literatura ha identificado principios clásicos: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, cadena escalar, ángulo de control (span of control: número de subordinados por superior), delegación, centralización/descentralización, departamentalización i coordinación.
1.3. Elementos estructurales (Mintzberg, 1979)
Mintzberg identificó cinco partes básicas de toda organización:
1. Núcleo de operaciones: trabajadores que producen bienes/servicios (obreros, vendedores).
2. Ápice estratégico: alta dirección (CEO, consejo de administración).
3. Línea intermedia: mánagers que conectan ápice y núcleo.
4. Tecnoestructura: analistas que estandarizan el trabajo (I+D, control de calidad).
5. Staff de apoyo: unidades de apoyo (cafetería, jurídico, relaciones públicas).
Mintzberg 1979
Las 5 partes básicas de toda organización
1.4. Mecanismos de coordinación (Mintzberg)
(1) Adaptación mutua (comunicación informal, útil en grupos pequeños); (2) Supervisión directa (un jefe coordina); (3) Estandarización de procesos (procedimientos); (4) Estandarización de outputs (objetivos, resultados esperados); (5) Estandarización de habilidades (formación previa); (6) Estandarización de normas (valores y cultura).
Mintzberg 1979
Los 6 mecanismos de coordinación
| Lógica | Cuándo es útil | |
|---|---|---|
| Adaptación mutua | Comunicación informal entre iguales | Grupos pequeños, startups, equipos ágiles |
| Supervisión directa | Un jefe asigna y vigila el trabajo | Estructura simple, mando único |
| Estand. de procesos | Procedimientos escritos detallados | Burocracia maquinal (fábrica, banca retail) |
| Estand. de outputs | Se fija el resultado, no el método | Estructura divisional (objetivos por unidad) |
| Estand. de habilidades | Formación previa común (colegiación) | Burocracia profesional (hospital, bufete) |
| Estand. de normas | Cultura y valores compartidos | Organizaciones misión-driven (ONG, religiosas) |
2. El organigrama y los tipos de estructura
2.1. El organigrama
L’organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización. Muestra órganos, niveles jerárquicos, relaciones de autoridad y, a veces, funciones y nombres. Puede ser vertical, horizontal, circular o AFNOR (mixto). No muestra la red informal de relaciones ni la cultura.
2.2. Estructura lineal (o jerárquica)
Cada subordinado recibe órdenes de un único superior (unidad de mando). Es la forma más antigua y sencilla. Ventajas: claridad, disciplina, responsabilidades definidas. Inconvenientes: rigidez, concentración de decisiones en la cúpula, exigencia de directivos polivalentes. Apropiada para PYMES y entornos estables.
Tipos clásicos
Estructura lineal (jerárquica)
Tipos clásicos
Estructura funcional
Tipos clásicos
Estructura divisional (Chandler, 1962)
Tipos clásicos
Estructura matricial
2.3. Otras formas contemporáneas
• Estructura por proyectos: temporal, orientada a un proyecto específico (construcción, aeroespacial). Combina la permanencia de la organización funcional con la flexibilidad del trabajo por proyectos.
• Estructura en red (network organization): núcleo central + red de alianzas externas (Nike subcontrata producción). La teoría de los costes de transacción de Williamson (Tema 59) explica cuándo es óptimo externalizar: cuando los activos no son específicos y la incertidumbre es baja. Zara/Inditex ilustra el caso opuesto: alta especificidad del diseño y la logística, integración vertical plena en esas actividades.
• Organizaciones virtuales y remotas: equipos geográficamente dispersos, coordinados por TIC (Automattic, empresa de WordPress con más de 1.900 trabajadores 100 % remoto; GitLab, con 2.000+ personas en 65 países). El trabajo remoto masivo post-COVID (Ley 10/2021 de trabajo a distancia en España) ha forzado a adaptar las estructuras: coordinación asíncrona, documentación exhaustiva, herramientas de colaboración digital (Notion, Slack, GitHub) como nuevo «organigrama vivo».
• Holacracia (Robertson, 2007; Holacracy, 2015): círculos autoorganizados sin jerarquía de personas, solo de roles. Zappos lo adoptó en 2014 con resultados mixtos (alta rotación voluntaria). La teoría conecta con la burocracia profesional de Mintzberg y con los enfoques de autogestión (self-managing organizations) de Laloux (Reinventing Organizations, 2014).
Conviene matizar que las formas contemporáneas no sustituyen a las clásicas: según el informe McKinsey Global Survey 2023, el 82 % de las grandes empresas mantienen estructuras jerárquicas funcionales o divisionales como esqueleto formal, complementándolas con equipos ágiles y estructuras de proyecto. La dicotomía entre «estructura formal rígida» e «informalidad ágil» resulta una simplificación: las organizaciones más eficaces diseñan una arquitectura formal robusta para las decisiones rutinarias y desarrollan capacidades de coordinación informal para las no rutinarias, en línea con el marco de la teoría de la contingencia de Burns-Stalker (Tema 59).
3. Las cinco configuraciones de Mintzberg (1979)
Sinopsis de las configuraciones estructurales
Henry Mintzberg, en The Structuring of Organizations (1979) y Structure in Fives (1983), identificó cinco configuraciones arquetípicas resultantes de combinar distintas partes dominantes, mecanismos de coordinación y contextos. No son tipos puros sino «puntos gravitacionales» hacia los que tienden las organizaciones según sus circunstancias. La contribución fundamental de Mintzberg es demostrar que la estructura no es una variable discrecional, sino el resultado de fuerzas sistémicas: entorno, tecnología, tamaño, estrategia y poder.
1. Estructura simple: la parte dominante es el ápice estratégico. Coordinación por supervisión directa. Entorno dinámico, empresa pequeña, poder centralizado. Ventaja: agilidad y visión unitaria. Riesgo: fragilidad ante la pérdida del líder. Ejemplo: startup en fase inicial, empresa familiar en primera generación.
2. Burocracia maquinal: parte dominante: tecnoestructura. Estandarización de procesos como mecanismo clave. Entorno estable, tarea rutinaria, gran escala. Eficiente pero rígida e incapaz de innovar. Ejemplo: cadena de montaje de SEAT Martorell, servicio postal.
3. Burocracia profesional: parte dominante: núcleo de operaciones altamente cualificado. Estandarización de habilidades (formación previa, colegiación). Entorno estable y complejo. Mucha autonomía profesional, difícil control externo. Ejemplo: hospitales, universidades, bufetes de abogados, auditorías.
4. Estructura divisional: parte dominante: línea intermedia. Estandarización de outputs entre divisiones. Entorno diversificado. Permite economías de alcance y autonomía divisional, pero puede generar duplicaciones costosas. Ejemplo: Unilever, Siemens, Inditex (marcas como divisiones).
5. Adhocracia: parte dominante: staff de apoyo y núcleo de operaciones combinados en equipos ad hoc. Adaptación mutua como mecanismo de coordinación. Entorno dinámico y complejo. Máxima flexibilidad e innovación, mínima eficiencia operativa. Ejemplo: estudios de animación (Pixar), agencias de publicidad, laboratorios de I+D, proyectos espaciales.
Mintzberg 1979
Las 5 configuraciones estructurales comparadas
| Parte dominante | Coordinación clave | Entorno | Ejemplo | |
|---|---|---|---|---|
| 1. Estructura simple | Ápice estratégico | Supervisión directa | Dinámico, pequeño | Startup, empresa familiar |
| 2. Burocracia maquinal | Tecnoestructura | Estand. de procesos | Estable, masivo | SEAT, correos, McDonald's |
| 3. Burocracia profesional | Núcleo operaciones | Estand. de habilidades | Estable, complejo | Hospital, universidad, bufete |
| 4. Divisional | Línea intermedia | Estand. de outputs | Diversificado | Unilever, Siemens, Inditex |
| 5. Adhocracia | Staff + núcleo ad hoc | Adaptación mutua | Dinámico, complejo | Pixar, NASA, agencia publicidad |
4. La estructura informal y la dinámica de grupos
4.1. La organización informal
Junto al organigrama existe una red informal de relaciones no previstas. Barnard (1938) y los estudios de Hawthorne (Tema 59) ya la identificaron. Se materializa en: (a) grupos de amistad; (b) redes de información (grapevine); (c) líderes informales (personas influyentes sin cargo); (d) normas no escritas; (e) canales alternativos de comunicación.
La relación entre formal e informal puede ser complementaria (red informal refuerza la coordinación) o conflictiva (contracultura que sabotea). El análisis de redes sociales (ARS) mediante sociogramas (Moreno, 1934) permite mapearla.
4.2. Dinámica de grupos
Kurt Lewin (1947) fundó la dinámica de grupos como disciplina científica, identificando fuerzas impulsoras y restrictivas del comportamiento grupal. Su concepto de campo de fuerzas (force field analysis) sigue siendo una herramienta estándar en gestión del cambio. Bruce Tuckman (1965) formuló las 5 fases de desarrollo de un equipo: forming (orientación, alta ansiedad, dependencia del líder), storming (conflictos de roles y liderazgo, resistencia), norming (emergencia de normas, cohesión), performing (alta productividad y autonomía), adjourning (disolución o reorientación, añadida en 1977). En la práctica educativa, el modelo de Tuckman permite al docente anticipar la fase de storming en trabajos en grupo y gestionar el conflicto de forma constructiva en lugar de reprimirlo.
Patologías de grupo: groupthink (Janis, 1972): consenso ilusorio que inhibe el pensamiento crítico (caso del desastre del Challenger, 1986, estudiado por Janis como ejemplo canónico); polarización grupal: los grupos tienden a posiciones más extremas que los individuos; social loafing (Ringelmann, 1913): reducción del esfuerzo individual cuando se trabaja en grupo —a mayor tamaño del grupo, mayor dispersión de responsabilidad.
Dinámica de grupos
Modelo de Tuckman — 5 fases de maduración del equipo (1965)
5. Conflicto, cambio y desarrollo organizativo
5.1. El conflicto organizativo
El conflicto es inherente a toda organización. La perspectiva clásica lo consideraba disfuncional; la moderna (Robbins, 1991) distingue conflicto funcional (estimulante, constructivo) y disfuncional (destructivo). Fuentes: escasez de recursos, ambigüedad de roles, interdependencia, diferencias de objetivos.
Estrategias de gestión (Thomas-Kilmann, 1974): competir, colaborar, comprometerse, evitar, acomodar. Variables: asertividad vs. cooperación.
Conviene matizar la perspectiva moderna sobre el conflicto. Mary Parker Follett (1924) fue pionera en distinguir tres formas de gestionar el conflicto: la dominación (una parte gana, la otra pierde), el compromiso (ambas partes ceden parte de sus posiciones) y la integración (se descubren nuevas alternativas que satisfacen las necesidades profundas de ambas partes sin que ninguna renuncie a sus intereses esenciales). La integración es la solución óptima pero la más difícil de lograr porque requiere revelar los intereses subyacentes, no solo las posiciones declaradas. Esta distinción prefigura el enfoque de Getting to Yes (Fisher y Ury, 1981) y los modelos de negociación basados en intereses. En el contexto del trabajo híbrido, el informe Eurofound (2022) documentó un aumento de los conflictos de rol (la ambigüedad entre la esfera laboral y la personal es mayor en el teletrabajo) y una reducción de los conflictos interpersonales directos, pero un aumento de los conflictos de comunicación asíncrona —la «paradoja del trabajo remoto»: menos fricción cotidiana, más malentendidos acumulados. La gestión de estos nuevos tipos de conflicto requiere protocolos explícitos (políticas de comunicación, normas de equipo) que sustituyan la coordinación informal presencial.
5.2. Cambio organizativo (Lewin, 1947)
El modelo clásico de Kurt Lewin tiene 3 fases: (1) descongelar (unfreeze): crear conciencia de la necesidad del cambio, reducir fuerzas restrictivas, aumentar insatisfacción con el status quo; (2) cambiar (change o move): implementar nuevas conductas, estructuras, sistemas; (3) recongelar (refreeze): consolidar el cambio, institucionalizarlo en normas, estructuras y cultura para evitar la regresión. La metáfora es física (hielo → agua → hielo de nueva forma), pero la lógica es psicosociológica: el cambio solo se sostiene si se integra en la identidad organizativa.
John Kotter (1996), en Leading Change, propone 8 pasos operativos que amplían Lewin: (1) crear urgencia (mostrar la crisis o la oportunidad); (2) formar una coalición guía (un equipo de poder real, no solo simbólico); (3) desarrollar visión y estrategia; (4) comunicar la visión masivamente; (5) empoderar para la acción (eliminar obstáculos estructurales); (6) generar ganancias a corto plazo (quick wins) que refuercen la credibilidad del proceso; (7) consolidar logros y generar más cambios; (8) anclar nuevos enfoques en la cultura. Los fracasos del cambio organizativo, según Kotter, suelen ocurrir en los pasos 1 (subestimar la urgencia) o 8 (no institucionalizar). El caso de la transformación digital de la banca española (BBVA, CaixaBank) ilustra los 8 pasos: la urgencia fue la irrupción de las fintech; la visión, «el banco del futuro es digital-first»; las ganancias a corto, la reducción del coste por transacción.
Lewin 1947
Modelo de cambio organizativo — 3 fases
Kotter 1996
Los 8 pasos del liderazgo del cambio
5.3. Desarrollo organizativo (DO)
El Desarrollo Organizativo (Organizational Development) es un campo aplicado que utiliza ciencias del comportamiento para mejorar la eficacia y la salud organizativas. Técnicas: team building, survey feedback, intervenciones estructurales, coaching directivo. Autores de referencia: French y Bell (1973), Argyris (aprendizaje organizativo), Senge (The Fifth Discipline, 1990).
Peter Senge identificó 5 disciplinas de la «organización inteligente» (learning organization): (1) pensamiento sistémico —la quinta disciplina que integra las otras cuatro—; (2) dominio personal; (3) modelos mentales; (4) visión compartida; (5) aprendizaje en equipo. El concepto de learning organization conecta con el aprendizaje de doble bucle de Argyris y Schön (1978): el aprendizaje de bucle simple corrige errores dentro de las normas existentes; el de doble bucle cuestiona las propias normas. La transformación digital de las empresas españolas —BBVA como caso paradigmático, con su reorientación desde banco tradicional hacia empresa tecnológica desde 2015— requiere aprendizaje de doble bucle: no basta con mejorar procesos bancarios, hay que redefinir qué es un banco. La Directiva CSRD (2022/2464) añade una dimensión: la sostenibilidad como eje de transformación organizativa, que requiere cambios en los tres niveles de Lewin y las cinco disciplinas de Senge.
Una contribución complementaria es el liderazgo adaptativo de Ronald Heifetz y Marty Linsky (Leadership on the Line, 2002). Heifetz distingue entre problemas técnicos —que tienen solución conocida y pueden resolverse con la autoridad y la experiencia actuales— y desafíos adaptativos —que requieren cambio en valores, creencias o conductas de los propios implicados y no tienen solución prefabricada. La mayoría de los fracasos del cambio organizativo se producen porque los líderes aplican respuestas técnicas (más recursos, mejores procesos, más formación) a problemas que son en realidad adaptativos. El caso de la digitalización de la empresa española es paradigmático: el desafío no es tecnológico (comprar software) sino adaptativo (cambiar la cultura de trabajo, los modelos mentales sobre qué es el valor, los roles establecidos). La «subida al balcón» —la metáfora de Heifetz para ganar perspectiva sistémica sin dejar de participar en la danza— es la habilidad central del liderazgo adaptativo y conecta con el pensamiento sistémico de Senge. Conviene matizar que el DO no es un conjunto de técnicas de motivación superficial: en su formulación más rigurosa (Argyris, 1990), implica asumir que la organización tiene mecanismos defensivos que protegen el status quo y que el DO genuino requiere cuestionar precisamente esos mecanismos —lo que genera resistencia en todos los niveles, incluido el de la alta dirección.
Senge 1990
Las 5 disciplinas de la organización inteligente
Conclusión
La estructura organizativa es la respuesta permanentemente provisional al doble imperativo de dividir el trabajo y coordinar-lo. Provisional porque el entorno cambia, la estrategia evoluciona y las personas se mueven: ninguna estructura es óptima para siempre, y el dictum de Chandler (1962) —«structure follows strategy»— implica que los cambios estructurales son ineludibles en cualquier empresa con ambición de largo plazo. El paradigma Mintzberg (1979) —5 partes, 6 mecanismos de coordinación, 5 configuraciones— ofrece el vocabulario más potente y universalmente aceptado para describir, diagnosticar y diseñar estructuras.
El tema ha recorrido: (1) definición y principios del diseño organizativo (Fayol, Mintzberg); (2) tipos clásicos (lineal, funcional, divisional, matricial) y formas contemporáneas (red, virtual, holacrática, post-COVID); (3) las 5 configuraciones de Mintzberg (estructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, divisional, adhocracia); (4) la organización informal, la dinámica de grupos (Lewin, Tuckman) y sus patologías (groupthink, polarización, social loafing); (5) conflicto, gestión del cambio (Lewin 3 fases, Kotter 8 pasos) y desarrollo organizativo (Senge, Argyris-Schön).
Las conexiones con el resto del temario son densas: la estructura es la consecuencia visible de la estrategia (Tema 58) y el entorno de las teorías organizativas (Tema 59). El liderazgo del Tema 61 opera dentro de la estructura y puede necesitar los 8 pasos de Kotter para transformarla. La comunicación del Tema 63 fluye por los canales que la estructura habilita o bloquea. El desarrollo organizativo de Senge conecta con la motivación intrínseca del Tema 64.
Idea-clave para el opositor: Mintzberg (1979) resumió la esencia del diseño organizativo en una frase —«la estructura es la suma de las formas en que la organización divide el trabajo y consigue la coordinación entre sus tareas»— y la consecuencia práctica es que no hay una mejor forma universal: todo depende de quién domina (parte dominante), cómo coordina (mecanismo) y en qué contexto opera (contingencia).
- CHANDLER, A.D. (1962): Strategy and Structure, MIT Press.
- MINTZBERG, H. (1979): The Structuring of Organizations, Prentice Hall.
- MINTZBERG, H. (1983): Structure in Fives, Prentice Hall.
- LEWIN, K. (1947): «Frontiers in Group Dynamics», Human Relations, 1.
- TUCKMAN, B.W. (1965): «Developmental sequence in small groups», Psychological Bulletin, 63(6).
- JANIS, I. (1972): Victims of Groupthink, Houghton Mifflin.
- ROBBINS, S.P. (1991): Organizational Behavior, 5a ed., Prentice Hall.
- KOTTER, J.P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press.
- SENGE, P.M. (1990): The Fifth Discipline, Doubleday.
- ARGYRIS, C. i SCHÖN, D. (1978): Organizational Learning, Addison-Wesley.
- ROBERTSON, B.J. (2015): Holacracy, Henry Holt.
- FRENCH, W. i BELL, C. (1973): Organization Development, Prentice Hall.
Síntesis del tema
El one-pager de síntesis del tema, para repaso rápido.
Herramienta incluida en la suscripción.
Suscríbete · 20 €/mes