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Tema 60

Las estructuras formales e informales. Las relaciones en la organización. Dinámica de grupos. Conflicto, cambio y desarrollo.

Introducción

Toda organización, por reducida que sea, se estructura. Desde el momento en que dos personas deben colaborar para alcanzar un objetivo común, emerge el problema de dividir el trabajo y coordinar-lo. Esta doble exigencia —división y coordinación— es la esencia delestructura organizativa. Pero junto a la estructura formal, diseñada conscientemente, siempre florece una estructura informal de redes, grupos y relaciones que puede reforzarla o minarla.

Como demostró Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) a partir de casos como DuPont, General Motors o Sears, la estructura sigue a la estrategia («structure follows strategy»): cambios en el entorno y en la estrategia empresarial fuerzan adaptaciones estructurales. Las empresas españolas contemporáneas ilustran bien esta dinámica: la reorganización deIberdrola en divisiones por países (2015-2020), el giro matricial de Telefónica o la creación de Inditex-tech (2023) como rama tecnológica independiente.

El tema aborda: (1) concepto de estructura organizativa; (2) elementos (órganos, relaciones, funciones); (3) organigramas y tipos de estructura (lineal, funcional, divisional, matricial, por proyectos, en red); (4) configuraciones de Mintzberg (1979); (5) estructura informal y dinámica de grupos; (6) conflicto, cambio y desarrollo organizativo.

1. Concepto y elementos de la estructura organizativa

1.1. Definición

L’estructura organizativa es la configuración formal de relaciones entre órganos y personas de una empresa, que define la división del trabajo, la jerarquía, los canales de comunicación y los mecanismos de coordinación. Según Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979), la estructura es «la suma total de las formas en que la organización divide el trabajo y consigue la coordinación entre sus tareas».

1.2. Principios de diseño organizativo

Desde Fayol (Tema 59), la literatura ha identificado principios clásicos: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, cadena escalar, ángulo de control (span of control: número de subordinados por superior), delegación, centralización/descentralización, departamentalización i coordinación.

1.3. Elementos estructurales (Mintzberg, 1979)

Mintzberg identificó cinco partes básicas de toda organización:

1. Núcleo de operaciones: trabajadores que producen bienes/servicios (obreros, vendedores).

2. Ápice estratégico: alta dirección (CEO, consejo de administración).

3. Línea intermedia: mánagers que conectan ápice y núcleo.

4. Tecnoestructura: analistas que estandarizan el trabajo (I+D, control de calidad).

5. Staff de apoyo: unidades de apoyo (cafetería, jurídico, relaciones públicas).

1.4. Mecanismos de coordinación (Mintzberg)

(1) Adaptación mutua (comunicación informal, útil en grupos pequeños); (2) Supervisión directa (un jefe coordina); (3) Estandarización de procesos (procedimientos); (4) Estandarización de outputs (objetivos, resultados esperados); (5) Estandarización de habilidades (formación previa); (6) Estandarización de normas (valores y cultura).

2. El organigrama y los tipos de estructura

2.1. El organigrama

L’organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización. Muestra órganos, niveles jerárquicos, relaciones de autoridad y, a veces, funciones y nombres. Puede ser vertical, horizontal, circular o AFNOR (mixto). No muestra la red informal de relaciones ni la cultura.

2.2. Estructura lineal (o jerárquica)

Cada subordinado recibe órdenes de un único superior (unidad de mando). Es la forma más antigua y sencilla. Ventajas: claridad, disciplina, responsabilidades definidas. Inconvenientes: rigidez, concentración de decisiones en la cúpula, exigencia de directivos polivalentes. Apropiada para PYMES y entornos estables.

1) Estructura LINEALGerenciaJefe dept. AJefe dept. BJefe dept. COperarios AOperarios BOperarios CUnidad de mando · sencillez · rigidezUso: PYMES, fuerzas armadas2) Estructura FUNCIONALDirección Gral.ProducciónFinanzasMarketingRR. HH.Especialización por funcionesPluralidad de mando (Taylor)✓ Pericia · ✗ ConflictosUso: empresas medianas, sector servicios3) Estructura DIVISIONALCorporativoDivisión EuropaDivisión AméricaDivisión AsiaProd · Vent · FinProd · Vent · FinProd · Vent · FinAutonomía por producto/mercado/geografía✓ Adaptación · ✗ Duplicación costesGM, Iberdrola, Inditex (por marcas)Chandler (1962)4) Estructura MATRICIALDirecciónFunción XFunción YFunción ZProyecto 1Proyecto 2Proyecto 3●●●●●●●●●Doble mando: func. + proyecto · NASA, consultoras

2.3. Otras formas contemporáneas

• Estructura por proyectos: temporal, orientada a un proyecto específico (construcción, aeroespacial).

• Estructura en red (network organization): núcleo central + red de alianzas externas (Nike subcontrata producción).

• Organizaciones virtuales: equipos geográficamente dispersos, coordinados por TIC (Automattic, empresa de WordPress con 1.900+ trabajadores 100 % remoto).

• Holacracia (Robertson, 2007): círculos autoorganizados sin jerarquía tradicional (Zappos, 2014).

3. Las cinco configuraciones de Mintzberg (1979)

Sinopsis de las configuraciones estructurales

1. Estructura simple: pequeña empresa, ápice estratégico centralizado, supervisión directa. Entorno dinámico. Ejemplo: startup inicial.

2. Burocracia maquinal: grandes empresas industriales, tecnoestructura potente, estandarización de procesos. Entorno estable. Ejemplo: fábrica de automóviles tradicional.

3. Burocracia profesional: predomina el núcleo de operaciones con alta cualificación, estandarización de habilidades. Ejemplo: hospitales, universidades, bufetes de abogados.

4. Estructura divisional: múltiples divisiones autónomas, línea intermedia potente, estandarización de outputs. Ejemplo: multinacionales diversificadas (Unilever, Siemens).

5. Adhocracia: equipos multidisciplinares para innovación, adaptación mutua, staff de apoyo potente. Ejemplo: estudios de Pixar, agencias de publicidad, laboratorios I+D.

4. La estructura informal y la dinámica de grupos

4.1. La organización informal

Junto al organigrama existe una red informal de relaciones no previstas. Barnard (1938) y los estudios de Hawthorne (Tema 59) ya la identificaron. Se materializa en: (a) grupos de amistad; (b) redes de información (grapevine); (c) líderes informales (personas influyentes sin cargo); (d) normas no escritas; (e) canales alternativos de comunicación.

La relación entre formal e informal puede ser complementaria (red informal refuerza la coordinación) o conflictiva (contracultura que sabotea). El análisis de redes sociales (ARS) mediante sociogramas (Moreno, 1934) permite mapearla.

4.2. Dinámica de grupos

Kurt Lewin (1947) fundó la dinámica de grupos. Identifica fuerzas impulsoras y restrictivas. Bruce Tuckman (1965) formuló las 5 fases de desarrollo de un equipo: forming (formación), storming (confrontación), norming (normalización), performing (ejecución), adjourning (disolución, añadida en 1977).

Patologías de grupo: groupthink (Janis, 1972), polarización, social loafing (holgazanería social, Ringelmann, 1913).

5. Conflicto, cambio y desarrollo organizativo

5.1. El conflicto organizativo

El conflicto es inherente a toda organización. La perspectiva clásica lo consideraba disfuncional; la moderna (Robbins, 1991) distingue conflicto funcional (estimulante, constructivo) y disfuncional (destructivo). Fuentes: escasez de recursos, ambigüedad de roles, interdependencia, diferencias de objetivos.

Estrategias de gestión (Thomas-Kilmann, 1974): competir, colaborar, comprometerse, evitar, acomodar. Variables: asertividad vs. cooperación.

5.2. Cambio organizativo (Lewin, 1947)

El modelo clásico de Kurt Lewin tiene 3 fases: descongelar (abrirse al cambio), cambiar (implementar) y recongelar (consolidar). Kotter (1996), en Leading Change, propone 8 pasos: crear urgencia, formar coalición guía, visión, comunicar, empoderar, ganancias a corto, consolidar, anclar en la cultura.

5.3. Desarrollo organizativo (DO)

El Desarrollo Organizativo (Organizational Development) es un campo aplicado que utiliza ciencias del comportamiento para mejorar la eficacia y la salud organizativas. Técnicas: team building, survey feedback, intervenciones estructurales, coaching directivo. Autores de referencia: French y Bell (1973), Argyris (aprendizaje organizativo), Senge (The Fifth Discipline, 1990).

Conclusión

La estructura organizativa es la respuesta al doble reto de dividir el trabajo y coordinar-lo. La síntesis de Mintzberg (1979) —5 partes básicas, 6 mecanismos de coordinación, 5 configuraciones— sigue siendo el marco de análisis más potente y versátil. Los cuatro tipos clásicos (lineal, funcional, divisional, matricial) y las formas contemporáneas (red, virtual, holacrática) reflejan la adaptación a estrategias y entornos cambiantes, confirmando el dictum de Chandler (1962).

Toda estructura formal convive con una red informal que puede reforzarla o contradecirla; la dinámica de grupos (Lewin, Tuckman) ofrece herramientas para comprenderla. El conflicto, lejos de ser un mal, puede ser motor de cambio cuando se gestiona adecuadamente, y los modelos de gestión del cambio (Lewin, Kotter) son indispensables para cualquier transformación organizativa contemporánea (digitalización, sostenibilidad, diversidad).

Bibliografía

  1. CHANDLER, A.D. (1962): Strategy and Structure, MIT Press.
  2. MINTZBERG, H. (1979): The Structuring of Organizations, Prentice Hall.
  3. MINTZBERG, H. (1983): Structure in Fives, Prentice Hall.
  4. LEWIN, K. (1947): «Frontiers in Group Dynamics», Human Relations, 1.
  5. TUCKMAN, B.W. (1965): «Developmental sequence in small groups», Psychological Bulletin, 63(6).
  6. JANIS, I. (1972): Victims of Groupthink, Houghton Mifflin.
  7. ROBBINS, S.P. (1991): Organizational Behavior, 5a ed., Prentice Hall.
  8. KOTTER, J.P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press.
  9. SENGE, P.M. (1990): The Fifth Discipline, Doubleday.
  10. ARGYRIS, C. i SCHÖN, D. (1978): Organizational Learning, Addison-Wesley.
  11. ROBERTSON, B.J. (2015): Holacracy, Henry Holt.
  12. FRENCH, W. i BELL, C. (1973): Organization Development, Prentice Hall.

Resumen

Tema 60: Estructuras formales e informales

«Structure follows strategy» — Alfred Chandler (1962)

1. Concepto

  • Estructura = división del trabajo + coordinación (Mintzberg, 1979).
  • 5 partes: núcleo operaciones, ápice, línea intermedia, tecnoestructura, staff.
  • 6 mecanismos de coordinación: adaptación mutua, supervisión, 4 estandarizaciones.

2. Tipos de estructura

  • Lineal, funcional, divisional (Chandler), matricial.
  • Modernas: proyectos, red, virtual, holacracia.

3. Configuraciones Mintzberg

  • Simple · B. maquinal · B. profesional · Divisional · Adhocracia.

4. Informal

  • Grupos, líderes informales, grapevine (Barnard, Mayo).
  • Sociograma (Moreno, 1934).

5. Dinámica grupal

  • 5 fases Tuckman (1965): forming, storming, norming, performing, adjourning.
  • Groupthink (Janis, 1972), social loafing.

6. Conflicto y cambio

  • Funcional vs. disfuncional (Robbins, 1991).
  • 5 estilos Thomas-Kilmann (1974).
  • Cambio: Lewin (descongelar-cambiar-recongelar); Kotter (8 pasos).