Tema 59
La empresa como organización e institución. Teorías clásicas. Escuela de Relaciones Humanas. Teoría de la contingencia. Teoría contractual.
Introducción
La empresa moderna es, a la vez, una organización (conjunto humano estructurado para alcanzar unos fines) y una institución (realidad social con valores, normas y pautas propias). Comprender su naturaleza requiere recorrer la evolución del pensamiento organizativo desde los pioneros del scientific management a principios del siglo XX hasta las teorías contractuales más recientes, pasando por el humanismo de Mayo y el pragmatismo de la contingencia.
Cada escuela ha respondido a su contexto histórico: Taylor y Fayol, a la industrialización masiva; Weber, a la burocratización del Estado y la empresa; Mayo, a la alienación de la fábrica; la contingencia, al boom empresarial de Occidente; la teoría contractual, a la globalización y la emergencia de los mercados financieros. Esta perspectiva histórica no es un ejercicio erudito, sino la clave para interpretar prácticas contemporáneas: el lean manufacturing de Toyota debe tanto a Taylor como a Mayo; la holacracia de Zappos reinterpreta a Weber; los comités de empresa europeos recogen el espíritu de las Relaciones Humanas.
El tema se estructura en seis bloques: (1) concepto de organización e institución; (2) escuela clásica (Taylor, Fayol, Weber); (3) escuela de relaciones humanas (Mayo, Roethlisberger, Maslow); (4) enfoques cuantitativo, sistémico y conductual; (5) teoría de la contingencia; (6) teoría contractual (Coase, Williamson, Jensen-Meckling).
1. La empresa como organización y como institución
1.1. Concepto de organización
Una organización es un sistema social estructurado, orientado a objetivos, con división del trabajo, coordinación y permanencia en el tiempo. Chester Barnard, en The Functions of the Executive (1938), la definió como «un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas». Los elementos esenciales son: (a) personas (recursos humanos), (b) objetivos comunes, (c) división del trabajo, (d) coordinación jerárquica o lateral y (e) permanencia.
1.2. La empresa como institución
Más allá de la organización formal, la empresa es una institución social: vehicula valores, regula conductas, genera identidades y contribuye al tejido social. Philip Selznick (Leadership in Administration, 1957) subrayó que «institucionalizar es infundir valor más allá de las exigencias técnicas de la tarea». Laeconomía institucional (Veblen, Commons, North — Nobel 1993) estudia las instituciones como conjunto de reglas formales e informales que estructuran la actividad económica.
En el caso español, empresas como Inditex, Mercadona o la ONCE son auténticas instituciones sociales con identidad, valores e influencia que superan su papel económico estricto.
2. Escuela clásica: Taylor, Fayol y Weber
2.1. Frederick W. Taylor (1856-1915): la dirección científica
Taylor, ingeniero norteamericano, publicó en 1911 The Principles of Scientific Management, obra fundacional del management moderno. Su propuesta parte de la constatación de que la producción industrial padece «soldiering» (reducción deliberada del ritmo por parte de los trabajadores) y propone sustituir la intuición por la ciencia: estudiar cada tarea con cronómetro, descomponerla en movimientos elementales (time-and-motion study), seleccionar científicamente al trabajador idóneo y pagar por rendimiento (remuneración por piezas).
Sus 4 principios: (1) sustituir la improvisación por el estudio científico del trabajo; (2) seleccionar y formar científicamente a los trabajadores; (3) cooperar entre dirección y trabajadores; (4) separar rigurosamente concepción (dirección) y ejecución (obreros). Henry Ford, adaptando a Taylor con la cadena de montaje móvil (Detroit, 1913), democratizó el coche y marcó el siglo XX con el fordismo.
Crítica: la alienación del trabajador reducido a apéndice de la máquina (Chaplin, Tiempos Modernos, 1936); la despersonalización; la ausencia de motivación intrínseca. Sus intuiciones, sin embargo, siguen vivas en el lean manufacturing y en la estandarización de operaciones.
2.2. Henri Fayol (1841-1925): la teoría administrativa
Fayol, ingeniero de minas francés y director de una gran empresa carbonífera, publicó en 1916 Administration Industrielle et Générale. Si Taylor miraba la fábrica desde el taller, Fayol la mira desde el despacho: propone una teoría general de la administración aplicable a toda organización.
Identificó 6 funciones empresariales (técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y administrativa), siendo la administrativa la más importante en los niveles superiores. Las 5 funciones administrativas son: prever, organizar, dirigir, coordinar i controlar (POCCC). También formuló 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al general, remuneración, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa, unión del personal.
2.3. Max Weber (1864-1920): la burocracia
Max Weber, sociólogo alemán, estudió la empresa como parte de la racionalización creciente de Occidente. En Economía y sociedad (póstumo, 1922) formuló el tipo ideal de burocracia, organización racional-legal caracterizada por: (1) división del trabajo con competencias definidas; (2) jerarquía de autoridad clara; (3) normas escritas y procedimientos formales; (4) impersonalidad (no favoritismos); (5) profesionalidad de los funcionarios; (6) registro documental exhaustivo.
La burocracia, para Weber, es la forma organizativa más eficiente técnicamente, pero también la «jaula de hierro» que amenaza la libertad individual. Su crítica anticipa las patologías burocráticas (formalismo, rigidez, desplazamiento de fines por medios) que Merton sistematizará más tarde (1949).
Escuela clásica
Taylor, Fayol y Weber — comparativa (1911-1922)
| Taylor (1911) | Fayol (1916) | Weber (1922) | |
|---|---|---|---|
| Enfoque | El taller | El despacho | La institución |
| Método | Científico (cronómetro) | Administrativo (principios) | Racional-legal (normas) |
| Foco | Eficiencia operativa | Coordinación general | Legitimidad y orden |
| Trabajador | Homo economicus | Subordinado a dirigir | Funcionario profesional |
| Herramienta clave | Time-and-motion study | 14 principios + POCCC | Tipo ideal de burocracia |
| Motivación dominante | Dinero (pago por pieza) | Jerarquía y unidad de mando | Carrera profesional |
| Legado | Fordismo, lean | PODC / POCCC | Estado moderno, ISO |
3. Escuela de relaciones humanas
3.1. Elton Mayo (1880-1949) y los experimentos de Hawthorne
Entre 1924 y 1932, el equipo de Elton Mayo en Harvard realizó en la planta de Hawthorne (Western Electric, Chicago) una serie de experimentos que debían medir el efecto de la iluminación sobre la productividad. Los resultados fueron sorprendentes: la productividad mejoraba independientemente de los cambios objetivos en iluminación, pausas u horarios. La simple atención recibida por los trabajadores —el hecho de ser observados y de sentir que su trabajo importaba— elevaba el rendimiento. Este fenómeno se conoce como efecto Hawthorne.
El diseño experimental pasó por cuatro fases: (1) estudios de iluminación (1924-1927), donde se observó que tanto el grupo experimental como el de control mejoraban su productividad al aumentar o disminuir la luz; (2) sala de relés (relay assembly test room, 1927-1932), con cambios en pausas y horarios que también producían mejoras independientemente de la dirección del cambio; (3) programa de entrevistas masivo con 21.000 trabajadores; (4) sala de bobinadoras, que reveló normas informales de grupo que regulaban el rendimiento individual. Las conclusiones de Mayo y Fritz Roethlisberger (Management and the Worker, 1939) son: (a) la motivación no es solo económica, sino fundamentalmente social; (b) los grupos informales condicionan la conducta individual más que los incentivos materiales; (c) el liderazgo y la comunicación afectan al rendimiento; (d) la satisfacción laboral está vinculada a necesidades psicosociales, anticipando la pirámide de Maslow (1943).
Hawthorne 1924-1932
El efecto Hawthorne — lógica del experimento
3.2. Aportaciones complementarias
Mary Parker Follett (1868-1933), pionera precoz del pensamiento organizativo humanista, defendió la gestión participativa, la integración de conflictos y el poder «con» (no «sobre») los trabajadores.
Chester Barnard (1938) integró ciencia administrativa y comportamiento humano: la autoridad no proviene del cargo sino de la aceptación del subordinado («teoría de la aceptación»).
Abraham Maslow (1943), con la pirámide de necesidades (Tema 64), y Douglas McGregor (1960), con las teorías X i Y, consolidaron la visión humanista. La teoría X (pesimista, asimilable al taylorismo) considera al trabajador como perezoso; la Y (optimista) como creativo y proactivo si se le motiva adecuadamente.
Genealogía humanista
El hilo de las RR. Humanas (1920-1960)
4. Enfoques posteriores
4.1. Enfoque cuantitativo / Investigación Operativa
Nacido durante la II Guerra Mundial, aplica técnicas matemáticas (programación lineal, teoría de colas, simulación, PERT/CPM) a problemas de dirección. Ligado a nombres como George Dantzig (algoritmo simplex, 1947) y Kantoróvich (Nobel 1975). La Investigación Operativa (IO) no es una teoría de la empresa sino un conjunto de métodos de optimización para la toma de decisiones: desde la planificación de rutas logísticas hasta la asignación de turnos de enfermería, la IO sigue siendo el fundamento matemático del operations research moderno y de los algoritmos de optimización que subyacen a los sistemas de cadena de suministro de empresas como Amazon o Mercadona. La conexión con el Tema 57 es directa: donde las matrices de decisión y los árboles llegan a sus límites (muchas variables, alta complejidad), la IO proporciona los algoritmos.
4.2. Enfoque conductual y Simon
Herbert Simon (Administrative Behavior, 1947) y James March fundaron el análisis del comportamiento organizativo: racionalidad limitada (Tema 57), teoría de la aceptación de la autoridad, organización como red de decisiones. La contribución específica de March (Organizations, con Simon, 1958; A Behavioral Theory of the Firm, con Cyert, 1963) fue formalizar la empresa como entidad política con múltiples objetivos en tensión —no una función de utilidad única— que gestiona su entorno negociando con la coalición interna de participantes. Este enfoque prefigura directamente el modelo político de Allison y el modelo garbage can (Cohen, March y Olsen, 1972) del Tema 57.
El enfoque conductual moderno —liderado por Kahneman (Nobel 2002) y Thaler (Nobel 2017)— ha trasladado los sesgos cognitivos del nivel individual al organizativo: las organizaciones como colectivos también exhiben sesgos sistemáticos (pensamiento grupal, inercia estratégica, sobreconfianza colectiva). Chris Argyris (Overcoming Organizational Defenses, 1990) denominó «rutinas defensivas» a los mecanismos colectivos que impiden que las organizaciones aprendan de sus errores, conectando el enfoque conductual con el aprendizaje organizativo (Tema 60).
4.3. Enfoque sistémico
Bertalanffy (1968) y Katz y Kahn (The Social Psychology of Organizations, 1966) conciben la empresa como sistema abierto con inputs, transformación, outputs y retroalimentación. El enfoque sistémico supera la dicotomía clásica / humana integrando ambas vertientes. La contribución de Katz y Kahn fue trasladar los conceptos de la teoría general de sistemas a la dinámica organizativa real: entropía (tendencia de los sistemas al desorden, que la organización contrarresta importando energía del entorno), equifinalidad (diferentes configuraciones pueden alcanzar los mismos fines) y retroalimentación negativa como mecanismo de homeostasis organizativa. Peter Senge, en La quinta disciplina (1990), popularizó el pensamiento sistémico como habilidad central del directivo del siglo XXI: comprender las relaciones circulares de causalidad en lugar de las lineales, identificar los bucles de refuerzo y los de compensación que explican por qué las organizaciones generan, a menudo, exactamente los problemas que intentan resolver. Esta tradición sistémica conecta directamente con el desarrollo organizativo (DO) del Tema 60 y con el liderazgo adaptativo del Tema 61.
Enfoques posteriores
Cuantitativo, conductual y sistémico — tres lentes complementarias
5. Teoría de la contingencia
5.1. «It depends» — no hay una forma óptima universal
Los estudios de Joan Woodward (1965) en 100 empresas británicas, de Burns y Stalker (The Management of Innovation, 1961) y de Lawrence y Lorsch (Organization and Environment, 1967) demostraron que no existe una estructura universalmente óptima: la mejor organización depende de las contingencias (variables del entorno e internas). Burns y Stalker distinguieron entre organizaciones mecanicistas (adecuadas a entornos estables) y orgánicas (adecuadas a entornos dinámicos).
5.2. Variables contingentes
• Entorno (estable vs. turbulento): Burns y Stalker (1961) demostraron que entornos estables favorecen estructuras mecanicistas (especialización, jerarquía, formalización) mientras que entornos dinámicos e inciertos requieren estructuras orgánicas (roles flexibles, comunicación lateral, adaptación mutua).
• Tecnología: Woodward (1965) estudió 100 empresas británicas y clasificó la tecnología en tres tipos: producción unitaria o a medida (artesanal), producción masiva (fordismo), producción de proceso continuo (química, petroquímica). Cada tipo de tecnología se asocia con una estructura óptima diferente: la unitaria favorece estructuras orgánicas; la masiva, mecanicistas; la de proceso continuo, de nuevo más orgánicas.
• Tamaño: las empresas grandes tienden a mayor formalización, más niveles jerárquicos y tecnoestructura más potente. Las PYMEs operan con estructuras más simples y directas.
• Estrategia: el dictum de Chandler (1962) —«structure follows strategy»— sigue siendo central: cuando General Motors adoptó una estrategia multimercado bajo Alfred Sloan, necesitó crear la estructura divisional. La estrategia de internacionalización de Inditex motivó su estructura por marcas y su integración vertical.
• Cultura: Hofstede (1980), estudiado en el Tema 62, demuestra que las dimensiones culturales nacionales condicionan la aceptabilidad de distintos modelos organizativos.
Teoría de la contingencia
Entorno × Tecnología — estructura resultante (Burns-Stalker + Woodward)
5.3. La teoría Z (Ouchi, 1981)
William Ouchi, en Theory Z (1981), estudió el «milagro japonés» y sintetizó un modelo combinando elementos occidentales (teoría Y de McGregor) con los japoneses: empleo de larga duración, decisión consensuada, responsabilidad colectiva, carreras no especializadas, control implícito, holismo. El modelo ha influido en prácticas como el kaizen y el lean management aplicados a Occidente (Tema 62).
Genealogía de escuelas
Las cinco escuelas de organización (1911-1985)
6. Teoría contractual / Nueva Economía Institucional
6.1. Coase (1937) y la naturaleza de la empresa
Ronald Coase (Nobel 1991), en «The Nature of the Firm» (Economica, 1937), planteó una pregunta fundamental: si el mercado asigna eficientemente los recursos, por qué existen las empresas? Su respuesta: la empresa surge cuando los costes de transacción del mercado (buscar, negociar, contratar, vigilar) superan los costes de organizar internamente. La empresa es, pues, una respuesta eficiente a los costes de transacción.
6.2. Williamson (1985): costes de transacción
Oliver Williamson (Nobel 2009), en The Economic Institutions of Capitalism (1985), desarrolló la teoría sistematizando los tres determinantes de los costes de transacción: (1) especificidad de los activos (asset specificity): cuanto más específico es un activo para una transacción concreta, mayor el riesgo de hold-up (chantaje del proveedor) y mayor la tendencia a internalizar; (2) incertidumbre: los entornos volátiles dificultan la redacción de contratos completos; (3) frecuencia: transacciones muy frecuentes justifican la inversión en una estructura interna.
El continuum de gobernanza va del mercado puro (baja especificidad, baja incertidumbre) a la integración vertical plena (alta especificidad, alta incertidumbre), pasando por formas híbridas: contratos a largo plazo, joint ventures, franquicias, alianzas estratégicas. Ejemplo español: Mercadona ha optado por una integración cuasi-vertical con sus «interproveedores» (proveedores exclusivos ligados a un contrato de largo plazo), reduciendo costes de transacción sin integración formal; Inditex, en cambio, mantiene integradas diseño y logística pero externaliza producción en origen.
Williamson 1985
Continuum de gobernanza — del mercado a la jerarquía
6.3. Teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976)
La empresa se concibe como un «haz de contratos» (nexus of contracts) entre principales (propietarios) y agentes (directivos, trabajadores). Los problemas de agencia (asimetría de información, riesgo moral, selección adversa) generan costes de agencia: monitorización, bonding y pérdida residual. El gobierno corporativo (Tema 65) pretende alinear los intereses de principales y agentes.
Jensen y Meckling 1976
Los tres costes de agencia
| Quién lo asume | Naturaleza | Ejemplo | |
|---|---|---|---|
| Monitorización | El principal (propietario) | Coste de vigilar al agente | Auditorías, consejos independientes |
| Bonding | El agente (directivo) | Coste de demostrar lealtad | Stock options, contratos de no competencia |
| Pérdida residual | Ambos (deadweight) | Pérdida de valor inevitable pese al esfuerzo | Decisiones subóptimas que escapan a los controles |
Clave del bloque G
Conclusión
La empresa, simultáneamente organización (sistema estructurado para alcanzar objetivos) e institución (realidad social con valores y normas propias), ha sido analizada a lo largo del siglo XX desde perspectivas radicalmente distintas que no se anulan sino que se sedimentan. Cada escuela respondió al problema central de su época: Taylor y Fayol al desperdicio y la improvisación industrial; Weber a la necesidad de legitimidad y regularidad en la gran organización; Mayo a la alienación y el rendimiento subóptimo de los trabajadores; la contingencia a la diversidad irreducible de contextos organizativos; la teoría contractual al conflicto de intereses entre propietarios y directivos.
Los seis ejes del tema son: (1) empresa como organización (Barnard, 1938) e institución (Selznick, North — Nobel 1993); (2) escuela clásica: Taylor (1911), Fayol (1916), Weber (1922); (3) escuela de relaciones humanas: Mayo y el efecto Hawthorne (1924-1932), McGregor (1960), teorías X e Y; (4) enfoques cuantitativos (IO, Dantzig), conductual (Simon, 1947) y sistémico (Bertalanffy, 1968); (5) teoría de la contingencia: Burns-Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence-Lorsch (1967), Ouchi (1981); (6) teoría contractual: Coase (Nobel 1991), Williamson (Nobel 2009), Jensen-Meckling (1976).
Este tema es el fundamento intelectual de todo el Bloque G. La escuela clásica justifica las estructuras del Tema 60 (Mintzberg se construye sobre Fayol); las relaciones humanas alimentan la motivación del Tema 64 y el liderazgo del Tema 61; la contingencia reaparece en los modelos de liderazgo situacional (Hersey-Blanchard) y en el diseño de la comunicación (Tema 63); la teoría contractual es la base del gobierno corporativo del Tema 65. El efecto Hawthorne conecta con la comunicación y el clima laboral.
Idea-clave para el opositor: las escuelas de organización no se sustituyen, se acumulan; el Toyota Production System —síntesis de estandarización tayloriana, respeto humanista, adaptabilidad contingente e integración contractual con proveedores— es la evidencia empírica más sólida de que el directivo contemporáneo necesita dominar toda la genealogía, no solo el último paradigma.
- TAYLOR, F.W. (1911): The Principles of Scientific Management, Harper.
- FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale, Dunod.
- WEBER, M. (1922): Wirtschaft und Gesellschaft [trad. Economía y sociedad, FCE, 1964].
- MAYO, E. (1933): The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan.
- ROETHLISBERGER, F.J. i DICKSON, W.J. (1939): Management and the Worker, Harvard Univ. Press.
- BARNARD, C.I. (1938): The Functions of the Executive, Harvard Univ. Press.
- MCGREGOR, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
- BURNS, T. i STALKER, G.M. (1961): The Management of Innovation, Tavistock.
- WOODWARD, J. (1965): Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford Univ. Press.
- LAWRENCE, P.R. i LORSCH, J.W. (1967): Organization and Environment, Harvard Business School.
- OUCHI, W.G. (1981): Theory Z, Addison-Wesley.
- COASE, R.H. (1937): «The Nature of the Firm», Economica, 4(16).
- WILLIAMSON, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism, Free Press.
- JENSEN, M. i MECKLING, W. (1976): «Theory of the Firm», Journal of Financial Economics, 3(4).
Síntesis del tema
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