Tema 58
La planificación en la empresa. Elementos y etapas. El control. Técnicas de control. Sistemas integrados de planificación y control.
Introducción
Si, como subrayó Simon (1947) en el Tema 57, dirigir es decidir, planificar és decidir hoy qué queremos que ocurra mañana. La planificación es la función directiva más genuinamente proyectiva: mira hacia adelante, anticipa escenarios, selecciona objetivos y diseña los medios para alcanzarlos. Junto con la organización (Tema 60), la dirección (Tema 61) y el control, constituye la secuencia clásica del management formulada por Henri Fayol en 1916 y aún vigente, con matices, en cualquier manual contemporáneo de dirección.
En un entorno pospandémico, marcado por la digitalización acelerada, la transición energética (Ley 7/2021 de cambio climático y transición energética) y los fondos europeos Next Generation EU (2021-2026), las empresas españolas se enfrentan a la necesidad de rediseñar sus planes estratégicos con horizontes de 5-10 años. Casos paradigmáticos son el Plan Estratégico 2024-2026 de Telefónica o el Plan Horizonte 2030 d’Iberdrola centrado en renovables.
Este tema aborda: (1) el concepto, naturaleza y necesidad de la planificación; (2) sus elementos y etapas; (3) los niveles y tipos de planes; (4) las técnicas de análisis externo (PESTEL, 5 fuerzas de Porter) e interno (cadena de valor, DAFO); (5) el concepto y etapas del control; (6) las técnicas de control (presupuestos, benchmarking, Balanced Scorecard); y (7) los sistemas integrados de planificación y control.
1. Concepto y naturaleza de la planificación
1.1. Definición y características
La planificación puede definirse como el proceso formal mediante el cual la empresa determina sus objetivos, las estrategias para alcanzarlos y los recursos necesarios, anticipándose a los cambios del entorno. Según George Steiner (Strategic Planning, 1979), «planificar es decidir anticipadamente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo».
Sus características esenciales son: (a) prospectiva — proyecta la empresa hacia el futuro; (b) sistémica — integra todas las áreas funcionales; (c) instrumental — es un medio, no un fin; (d) iterativa — se revisa y adapta constantemente; (e) jerárquica — se despliegan objetivos en cascada; y (f) cuantitativa y cualitativa — combina indicadores numéricos con criterios estratégicos.
1.2. Necesidad y ventajas
Las razones que justifican la planificación son, siguiendo a Koontz y Weihrich (1998):
• Minimizar la incertidumbre anticipando cambios del entorno.
• Centrar la atención sobre los objetivos y evitar la dispersión de esfuerzos.
• Facilitar el control: sin plan no hay referente para comparar los resultados.
• Optimizar la coordinación entre áreas y jerarquías.
• Mejorar la eficiencia en el uso de recursos escasos.
• Impulsar la innovación obligando a repensar el modelo de negocio.
1.3. Limitaciones y críticas
Henry Mintzberg, en The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), formuló la crítica más influyente a la planificación estratégica formal: la planificación analítica no sustituye la intuición y la síntesis; a menudo se convierte en un ritual burocrático; y rigidiza la organización ante los cambios rápidos. Mintzberg propone hablar de strategic thinking más que de strategic planning, y reconoce el peso de las estrategias emergentes (no premeditadas) frente a las deliberadas.
No obstante, la literatura actual (Grant, 2019) defiende que, lejos de haber muerto, la planificación ha evolucionado hacia formas más ágiles: scenario planning, OKR (Objectives and Key Results) popularizados por Google i Intel, y metodologías ágiles que combinan planificación de medio plazo con iteraciones cortas (sprints).
2. Elementos y etapas del proceso de planificación
2.1. Elementos de todo plan
Todo plan contendrá, con mayor o menor grado de detalle:
• Objetivos: resultados específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporizados (criterio SMART de Doran, 1981).
• Políticas: guías generales de comportamiento que orientan las decisiones.
• Procedimientos: secuencias de acciones detalladas para ejecutar tareas.
• Reglas: prescripciones rígidas (sí / no) sin margen de interpretación.
• Programas: conjuntos de actividades con calendario y recursos asignados.
• Presupuestos: expresión cuantitativa y financiera del plan.
2.2. Etapas del proceso planificador
El proceso clásico tiene 7 etapas (Koontz y O’Donnell):
1. Análisis de la situación — diagnóstico externo e interno (DAFO, PESTEL, 5 fuerzas de Porter).
2. Formulación de objetivos — definición de fines y metas (criterio SMART).
3. Identificación de alternativas — generación de estrategias posibles (matriz Ansoff, matriz BCG).
4. Evaluación de alternativas — análisis de viabilidad económica, técnica y organizativa.
5. Elección — selección del curso de acción (Tema 57).
6. Formulación de planes derivados — despliegue en planes funcionales (marketing, producción, RR.HH., finanzas).
7. Presupuesto — cuantificación financiera.
3. Niveles y tipos de planificación
3.1. Planificación estratégica
Es la de alcance más amplio y largo plazo (3-10 años), realizada por la alta dirección. Define la misión, la visión, los valores y los objetivos corporativos. Incluye las decisiones fundamentales: mercados donde competir, cómo competir, con qué recursos. Según Michael Porter (1980), la estrategia competitiva descansa en tres posicionamientos genéricos: liderazgo en costes, diferenciación i enfoque o segmentación.
Ejemplos: el viraje estratégico de Telefónica hacia los servicios digitales y los data centers (2023); la reorientación de BBVA hacia la banca totalmente digital.
3.2. Planificación táctica
De alcance funcional y horizonte medio (1-3 años). La realiza la dirección intermedia. Despliega la estrategia en planes funcionales: plan de marketing, plan de producción, plan financiero, plan de RR.HH. Es el puente entre el nivel estratégico y el operativo.
3.3. Planificación operativa
Diaria, semanal o mensual. Detalla programas de actividades, presupuestos operativos y procedimientos. Ejemplos: plan semanal de producción en una fábrica de SEAT, programa diario de rutas de una flota logística de DHL.
3.4. Tipología según temporalidad y alcance
Según el plazo: corto (menos de 1 año), medio (1-3 años), largo (3-10 años o más).
Según la frecuencia: únicos (para un proyecto específico, como la entrada de Lidl a un nuevo país) vs. permanentes (políticas de RR.HH.).
Según el área funcional: comercial, productiva, financiera, recursos humanos, I+D+i.
4. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
4.1. Análisis externo: PESTEL
El análisis PESTEL (Aguilar, 1967; ampliado en las décadas posteriores) examina los factores del entorno general que afectan a la empresa:
Políticos · Económicos · Sociales · Tecnológicos · Ecológicos · Legales.
Ejemplo aplicado al sector energético español 2024: políticos (plan PNIEC 2021-2030), económicos (inflación, precio del gas), sociales (concienciación ambiental), tecnológicos (hidrógeno verde, almacenamiento), ecológicos (Ley 7/2021), legales (Directiva europea de renovables).
4.2. Análisis del sector: 5 fuerzas de Porter (1980)
Michael Porter, en Competitive Strategy (1980), formalizó el análisis del sector mediante cinco fuerzas competitivas: (1) rivalidad entre competidores actuales; (2) amenaza de entrantes potenciales; (3) amenaza de sustitutivos; (4) poder de negociación de los proveedores; (5) poder de negociación de los clientes. El atractivo del sector disminuye con la intensidad de estas fuerzas.
4.3. Análisis interno: cadena de valor (Porter, 1985)
La cadena de valor descompone la empresa en actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio postventa) y actividades de apoyo (infraestructura, RR.HH., I+D, aprovisionamiento). Cada actividad puede ser fuente de ventaja competitiva.
4.4. Diagnóstico DAFO (SWOT)
La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), desarrollada por Albert Humphrey en el Stanford Research Institute en los años 60, sintetiza en cuatro cuadrantes el análisis interno (F+D) y externo (O+A). Variantes posteriores: CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) como plan de acción derivado del DAFO.
5. El control: concepto, fases y técnicas
5.1. Concepto y funciones del control
El control es el proceso de verificación y corrección mediante el cual la empresa se asegura de que la ejecución real se ajusta a los planes. Cierra el ciclo directivo: sin control, la planificación es mera declaración de intenciones. Fayol (1916) ya incluía el control como una de las 5 funciones administrativas; Drucker (1954) lo desarrolló con la Dirección por Objetivos (DPO) o Management by Objectives (MBO).
5.2. Tipos de control
Según el momento:
• Preventivo (feed-forward): antes de la ejecución; ejemplo, auditoría de inversión antes de autorizarla.
• Concurrente (in-process): durante la ejecución; ejemplo, supervisión en línea de producción.
• Correctivo (feedback): después de la ejecución; ejemplo, análisis de desviaciones presupuestarias.
Según el ámbito: control estratégico (revisa la misión y estrategia), de gestión (asegura eficiencia operativa) y operativo (tareas concretas).
5.3. Etapas del control
El proceso de control se estructura en 4 etapas secuenciales: (1) establecer estándares (cuantitativos, cualitativos, de tiempo, de coste); (2) medir el rendimiento real; (3) comparar resultados con estándares e identificar desviaciones significativas; (4) aplicar acciones correctivas, si procede, alimentando el ciclo de planificación.
5.4. Técnicas de control
• Presupuestos: planificación cuantitativa de ingresos y gastos. Análisis de desviaciones (cantidad, precio, mix).
• Contabilidad analítica: cálculo y control de costes por departamento, producto o centro de responsabilidad.
• Ratios financieros (Tema 68): liquidez, solvencia, rentabilidad, endeudamiento.
• Auditoría interna y externa.
• Benchmarking: comparación con empresas excelentes del sector (introducido por Xerox los años 80).
• Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton, 1992): cuatro perspectivas equilibradas —financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
• OKR (Objectives and Key Results): metodología de John Doerr / Andy Grove en Intel, adoptada por Google, con objetivos ambiciosos y resultados medibles trimestrales.
6. Sistemas integrados de planificación y control
6.1. La DPO / MBO de Drucker (1954)
La Dirección por Objetivos (DPO o MBO), formulada por Peter Drucker en The Practice of Management (1954), integra planificación y control articulando la organización en torno a objetivos consensuados entre superior y subordinado. Sus etapas son: (1) definición de objetivos organizativos; (2) despliegue en cascada a cada unidad y persona; (3) seguimiento periódico; (4) evaluación del rendimiento; (5) retroalimentación.
6.2. El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992)
El Cuadro de Mando Integral trasciende la exclusividad de indicadores financieros y equilibra cuatro perspectivas: (1) financiera (ROE, ROI, EBITDA); (2) cliente (satisfacción, cuota, NPS); (3) procesos internos (tiempo de ciclo, calidad, innovación); (4) aprendizaje y crecimiento (formación, clima laboral, retención del talento). Traduce la visión estratégica en objetivos operativos medibles.
6.3. Sistemas ERP y digitalización
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) —SAP, Oracle, Microsoft Dynamics— integran en una única plataforma la planificación y el control de todas las áreas funcionales, con información en tiempo real y cuadros de mando automatizados. La digitalización impulsada por Kit Digital (Plan PRTR España, 2021-2026) está acelerando la incorporación de estas herramientas a las PYMES españolas.
Conclusión
La planificación, iniciada formalmente con Fayol (1916) y consolidada por Steiner (1979), es la función directiva que decide hoy qué queremos que ocurra mañana. El proceso en 7 etapas (Koontz y O’Donnell) articula un diagnóstico riguroso (PESTEL, 5 fuerzas de Porter, cadena de valor, DAFO), una formulación de objetivos SMART (Doran, 1981), una selección de estrategias (Porter, 1980) y un despliegue en planes funcionales.
El control, cuarta función administrativa clásica, cierra el ciclo con estándares, medición, comparación y corrección. Técnicas como los presupuestos, el benchmarking, el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) y los OKR (Grove, Doerr) permiten integrar planificación y control en sistemas coherentes. La crítica de Mintzberg (1994) a la planificación formal ha conducido a modelos híbridos —estrategias deliberadas + emergentes, scenario planning, agilidad iterativa— que reconocen los entornos VUCA y la necesidad de adaptación continua. En la práctica docente, el alumnado puede trabajar el DAFO sobre empresas reales, los OKR en proyectos de clase o el BSC como síntesis visual de la empresa como sistema.
Bibliografía
- FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale, Dunod.
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- STEINER, G.A. (1979): Strategic Planning, Free Press.
- PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, Free Press.
- PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», Harvard Business Review, 70(1).
- MINTZBERG, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press.
- KOONTZ, H. i WEIHRICH, H. (1998): Administración: una perspectiva global, 11a ed., McGraw-Hill.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- GRANT, R.M. (2019): Contemporary Strategy Analysis, 10a ed., Wiley.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters (OKRs), Portfolio/Penguin.
- Llei 7/2021, de 20 de maig, de canvi climàtic i transició energètica.
- Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR), España, 2021-2026.
Resumen
Tema 58: La planificación en la empresa
«Planificar es decidir anticipadamente qué hacer, cómo, cuándo y quién» — Steiner (1979)
1. Concepto
- Proceso de fijar objetivos y estrategias anticipándose a los cambios.
- Características: prospectiva, sistémica, instrumental, iterativa, jerárquica.
- Crítica de Mintzberg (1994): estrategias emergentes vs. deliberadas.
2. Elementos y etapas
Elementos: objetivos SMART (Doran, 1981), políticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos.
7 etapas: análisis → objetivos → alternativas → evaluación → elección → planes derivados → presupuesto.
3. Niveles
- Estratégica (3-10 años, alta dirección): misión, visión, Porter.
- Táctica (1-3 años, dirección media): planes funcionales.
- Operativa (diaria/semanal): programas de actividades.
4. Técnicas de análisis
- PESTEL (entorno general).
- 5 fuerzas de Porter (sector).
- Cadena de valor (interno, Porter 1985).
- DAFO/SWOT (síntesis).
5. Control
- Tipos: preventivo, concurrente, correctivo.
- Etapas: estándares → medir → comparar → corregir.
Técnicas: presupuestos, ratios, BSC (Kaplan-Norton, 1992), OKR, benchmarking, ERP.
6. Sistemas integrados
- DPO/MBO (Drucker, 1954).
- Balanced Scorecard: 4 perspectivas.
- ERP y digitalización (SAP, Oracle, Kit Digital).