Tema 58
La planificación en la empresa. Elementos y etapas. El control. Técnicas de control. Sistemas integrados de planificación y control.
Introducción
Si, como subrayó Simon (1947) en el Tema 57, dirigir es decidir, planificar és decidir hoy qué queremos que ocurra mañana. La planificación es la función directiva más genuinamente proyectiva: mira hacia adelante, anticipa escenarios, selecciona objetivos y diseña los medios para alcanzarlos. Junto con la organización (Tema 60), la dirección (Tema 61) y el control, constituye la secuencia clásica del management formulada por Henri Fayol en 1916 y aún vigente, con matices, en cualquier manual contemporáneo de dirección.
En un entorno pospandémico, marcado por la digitalización acelerada, la transición energética (Ley 7/2021 de cambio climático y transición energética) y los fondos europeos Next Generation EU (2021-2026), las empresas españolas se enfrentan a la necesidad de rediseñar sus planes estratégicos con horizontes de 5-10 años. Casos paradigmáticos son el Plan Estratégico 2024-2026 de Telefónica o el Plan Horizonte 2030 d’Iberdrola centrado en renovables.
Este tema aborda: (1) el concepto, naturaleza y necesidad de la planificación; (2) sus elementos y etapas; (3) los niveles y tipos de planes; (4) las técnicas de análisis externo (PESTEL, 5 fuerzas de Porter) e interno (cadena de valor, DAFO); (5) el concepto y etapas del control; (6) las técnicas de control (presupuestos, benchmarking, Balanced Scorecard); y (7) los sistemas integrados de planificación y control.
1. Concepto y naturaleza de la planificación
1.1. Definición y características
La planificación puede definirse como el proceso formal mediante el cual la empresa determina sus objetivos, las estrategias para alcanzarlos y los recursos necesarios, anticipándose a los cambios del entorno. Según George Steiner (Strategic Planning, 1979), «planificar es decidir anticipadamente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo».
Sus características esenciales son: (a) prospectiva — proyecta la empresa hacia el futuro; (b) sistémica — integra todas las áreas funcionales; (c) instrumental — es un medio, no un fin; (d) iterativa — se revisa y adapta constantemente; (e) jerárquica — se despliegan objetivos en cascada; y (f) cuantitativa y cualitativa — combina indicadores numéricos con criterios estratégicos.
1.2. Necesidad y ventajas
Las razones que justifican la planificación son, siguiendo a Koontz y Weihrich (1998):
• Minimizar la incertidumbre anticipando cambios del entorno.
• Centrar la atención sobre los objetivos y evitar la dispersión de esfuerzos.
• Facilitar el control: sin plan no hay referente para comparar los resultados.
• Optimizar la coordinación entre áreas y jerarquías.
• Mejorar la eficiencia en el uso de recursos escasos.
• Impulsar la innovación obligando a repensar el modelo de negocio.
Por qué planificar
Las 6 razones que justifican la planificación (Koontz y Weihrich, 1998)
| Función | Patología que evita | |
|---|---|---|
| Minimizar la incertidumbre | Anticipar cambios del entorno | Reactividad permanente, parálisis |
| Centrar la atención | Concentrar esfuerzo en los objetivos | Dispersión, multiplicación de iniciativas |
| Facilitar el control | Aportar el referente para comparar resultados | Control imposible (sin estándar no hay desviación) |
| Optimizar coordinación | Alinear áreas y jerarquías | Silos funcionales, duplicidades |
| Mejorar la eficiencia | Asignar recursos escasos según prioridades | Despilfarro, sobrecostes |
| Impulsar la innovación | Obligar a repensar el modelo de negocio | Inercia, obsolescencia estratégica |
1.3. Limitaciones y críticas
Henry Mintzberg, en The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), formuló la crítica más influyente a la planificación estratégica formal: la planificación analítica no sustituye la intuición y la síntesis; a menudo se convierte en un ritual burocrático; y rigidiza la organización ante los cambios rápidos. Mintzberg propone hablar de strategic thinking más que de strategic planning, y reconoce el peso de las estrategias emergentes (no premeditadas) frente a las deliberadas.
No obstante, la literatura actual (Grant, 2019) defiende que, lejos de haber muerto, la planificación ha evolucionado hacia formas más ágiles: scenario planning, OKR (Objectives and Key Results) popularizados por Google i Intel, y metodologías ágiles que combinan planificación de medio plazo con iteraciones cortas (sprints).
2. Elementos y etapas del proceso de planificación
2.1. Elementos de todo plan
Todo plan contendrá, con mayor o menor grado de detalle:
• Objetivos: resultados específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporizados (criterio SMART de Doran, 1981).
• Políticas: guías generales de comportamiento que orientan las decisiones.
• Procedimientos: secuencias de acciones detalladas para ejecutar tareas.
• Reglas: prescripciones rígidas (sí / no) sin margen de interpretación.
• Programas: conjuntos de actividades con calendario y recursos asignados.
• Presupuestos: expresión cuantitativa y financiera del plan.
Anatomía de todo plan
Los 6 elementos canónicos del plan
| Definición | Ejemplo empresarial | |
|---|---|---|
| Objetivos | Resultados específicos a alcanzar (criterio SMART) | Crecer un 10 % en ventas online en 2026 |
| Políticas | Guías generales de comportamiento | «Trabajamos solo con proveedores certificados ISO 14001» |
| Procedimientos | Secuencias detalladas de acciones | Protocolo de devoluciones en 5 pasos |
| Reglas | Prescripciones rígidas sin margen | «Prohibido fumar en el centro de trabajo» |
| Programas | Actividades con calendario y recursos | Programa de formación digital 2026 (40 h × 200 personas) |
| Presupuestos | Expresión cuantitativa y financiera del plan | Presupuesto comercial anual: 12 M € en marketing |
2.2. Etapas del proceso planificador
El proceso clásico tiene 7 etapas (Koontz y O’Donnell):
1. Análisis de la situación — diagnóstico externo e interno (DAFO, PESTEL, 5 fuerzas de Porter).
2. Formulación de objetivos — definición de fines y metas (criterio SMART).
3. Identificación de alternativas — generación de estrategias posibles (matriz Ansoff, matriz BCG).
4. Evaluación de alternativas — análisis de viabilidad económica, técnica y organizativa.
5. Elección — selección del curso de acción (Tema 57).
6. Formulación de planes derivados — despliegue en planes funcionales (marketing, producción, RR.HH., finanzas).
7. Presupuesto — cuantificación financiera.
Conviene matizar que estas etapas no son estrictamente secuenciales: Mintzberg (1994) señaló que en la práctica el proceso oscila entre deliberación y emergencia. Las metodologías ágiles contemporáneas (Scrum, OKR) comprimen estas etapas en ciclos cortos de 4-12 semanas, con revisión continua del plan —lo que no niega la lógica de las 7 etapas, sino que la aplica de forma iterativa y a menor escala temporal.
Proceso planificador
Las 7 etapas de Koontz y O'Donnell
3. Niveles y tipos de planificación
3.1. Planificación estratégica
Es la de alcance más amplio y largo plazo (3-10 años), realizada por la alta dirección. Define la misión, la visión, los valores y los objetivos corporativos. Incluye las decisiones fundamentales: mercados donde competir, cómo competir, con qué recursos. Según Michael Porter (1980), la estrategia competitiva descansa en tres posicionamientos genéricos: liderazgo en costes, diferenciación i enfoque o segmentación.
Ejemplos: el viraje estratégico de Telefónica hacia los servicios digitales y los data centers (2023); la reorientación de BBVA hacia la banca totalmente digital.
3.2. Planificación táctica
De alcance funcional y horizonte medio (1-3 años). La realiza la dirección intermedia. Despliega la estrategia en planes funcionales: plan de marketing, plan de producción, plan financiero, plan de RR.HH. Es el puente entre el nivel estratégico y el operativo.
3.3. Planificación operativa
Diaria, semanal o mensual. Detalla programas de actividades, presupuestos operativos y procedimientos. Ejemplos: plan semanal de producción en una fábrica de SEAT, programa diario de rutas de una flota logística de DHL.
3.4. Tipología según temporalidad y alcance
Según el plazo: corto (menos de 1 año), medio (1-3 años), largo (3-10 años o más).
Según la frecuencia: únicos (para un proyecto específico, como la entrada de Lidl a un nuevo país) vs. permanentes (políticas de RR.HH.).
Según el área funcional: comercial, productiva, financiera, recursos humanos, I+D+i.
Pirámide de la planificación
Los 3 niveles: estratégica, táctica y operativa
| Horizonte | Responsable | Ejemplo | |
|---|---|---|---|
| Estratégica | 3-10 años | Alta dirección / consejo | Plan Horizonte 2030 de Iberdrola (renovables) |
| Táctica | 1-3 años | Dirección intermedia / funcional | Plan de marketing trianual; plan financiero a 3 años |
| Operativa | Diaria · semanal · mensual | Supervisión / mandos intermedios | Programa semanal de producción en SEAT-Martorell |
4. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
4.1. Análisis externo: PESTEL
El análisis PESTEL (Aguilar, 1967; ampliado en las décadas posteriores) examina los factores del entorno general que afectan a la empresa:
Políticos · Económicos · Sociales · Tecnológicos · Ecológicos · Legales.
Ejemplo aplicado al sector energético español 2024: políticos (plan PNIEC 2021-2030), económicos (inflación, precio del gas), sociales (concienciación ambiental), tecnológicos (hidrógeno verde, almacenamiento), ecológicos (Ley 7/2021), legales (Directiva europea de renovables).
Análisis del entorno general
PESTEL — 6 factores que rodean a la empresa
4.2. Análisis del sector: 5 fuerzas de Porter (1980)
Michael Porter, en Competitive Strategy (1980), formalizó el análisis del sector mediante cinco fuerzas competitivas: (1) rivalidad entre competidores actuales; (2) amenaza de entrantes potenciales; (3) amenaza de sustitutivos; (4) poder de negociación de los proveedores; (5) poder de negociación de los clientes. El atractivo del sector disminuye con la intensidad de estas fuerzas. Aplicado al sector energético español 2024: la rivalidad es moderada (oligopolio de Iberdrola, Endesa, Naturgy, EDP); los entrantes son débiles (barreras regulatorias altas); los sustitutivos crecen con el autoconsumo fotovoltaico; los proveedores de tecnología renovable (turbinas, paneles) tienen poder creciente; los grandes clientes industriales negocian PPAs directos. La suma de estas fuerzas determina la rentabilidad estructural del sector y, por tanto, si merece entrar o si conviene reposicionarse en segmentos menos hostiles.
Análisis competitivo
Las 5 fuerzas de Porter (1980)
4.3. Análisis interno: cadena de valor (Porter, 1985)
La cadena de valor (Competitive Advantage, 1985) descompone la empresa en actividades primarias —logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio postventa— y actividades de apoyo —infraestructura de la empresa, gestión de RR.HH., desarrollo tecnológico e I+D, aprovisionamiento. Cada actividad puede ser fuente de ventaja competitiva si genera más valor del que cuesta. La empresa debe identificar en cuáles actividades es genuinamente superior (ventaja comparativa interna) y en cuáles debe externalizar (outsourcing), conectando esta decisión con la teoría de los costes de transacción de Coase-Williamson (Tema 59).
Asimismo, el análisis puede extenderse al sistema de valor: la cadena del proveedor enlaza con la de la empresa, que enlaza con las de los distribuidores y clientes. Zara/Inditex ha construido su ventaja precisamente en la integración vertical del sistema de valor (diseño → fabricación → distribución → tienda), con ciclos de reposición de 2-3 semanas frente a los 6 meses del sector.
4.4. Diagnóstico DAFO (SWOT)
La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), desarrollada por Albert Humphrey en el Stanford Research Institute en los años 60, sintetiza en cuatro cuadrantes el análisis interno (F+D) y externo (O+A). Variantes posteriores: CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) como plan de acción derivado del DAFO.
Diagnóstico SWOT
Matriz DAFO — tienda tradicional frente a e-commerce
5. El control: concepto, fases y técnicas
5.1. Concepto y funciones del control
El control es el proceso de verificación y corrección mediante el cual la empresa se asegura de que la ejecución real se ajusta a los planes. Cierra el ciclo directivo: sin control, la planificación es mera declaración de intenciones. Fayol (1916) ya incluía el control como una de las 5 funciones administrativas; Drucker (1954) lo desarrolló con la Dirección por Objetivos (DPO o MBO), que integra planificación y control en un ciclo de objetivos negociados.
Conviene matizar que el control tiene tres funciones sistémicas: (a) medición del rendimiento real; (b) comparación con el estándar planificado; (c) corrección de desviaciones significativas —ya sea revisando la ejecución o, en casos de desviaciones estructurales, revisando el propio plan. Esta última función, menos obvia, es la que conecta el control con la retroalimentación estratégica: si el entorno ha cambiado radicalmente (ejemplo: una pandemia), el plan debe revisarse, no simplemente ejecutarse con mayor rigor. El ciclo PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act) formaliza esta lógica de mejora continua y es la base del kaizen japonés y de los sistemas de calidad ISO 9001.
5.2. Tipos de control
Según el momento:
• Preventivo (feed-forward): antes de la ejecución; ejemplo, auditoría de inversión antes de autorizarla.
• Concurrente (in-process): durante la ejecución; ejemplo, supervisión en línea de producción.
• Correctivo (feedback): después de la ejecución; ejemplo, análisis de desviaciones presupuestarias.
Según el ámbito: control estratégico (revisa la misión y estrategia), de gestión (asegura eficiencia operativa) y operativo (tareas concretas).
5.3. Etapas del control
El proceso de control se estructura en 4 etapas secuenciales: (1) establecer estándares (cuantitativos, cualitativos, de tiempo, de coste); (2) medir el rendimiento real; (3) comparar resultados con estándares e identificar desviaciones significativas; (4) aplicar acciones correctivas, si procede, alimentando el ciclo de planificación.
5.4. Técnicas de control
• Presupuestos: planificación cuantitativa de ingresos y gastos. Análisis de desviaciones (cantidad, precio, mix).
• Contabilidad analítica: cálculo y control de costes por departamento, producto o centro de responsabilidad.
• Ratios financieros (Tema 68): liquidez, solvencia, rentabilidad, endeudamiento.
• Auditoría interna y externa.
• Benchmarking: comparación con empresas excelentes del sector (introducido por Xerox los años 80).
• Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton, 1992): cuatro perspectivas equilibradas —financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
• OKR (Objectives and Key Results): metodología de John Doerr / Andy Grove en Intel, adoptada por Google, con objetivos ambiciosos y resultados medibles trimestrales.
Mejora continua
Ciclo PDCA — Deming / Shewhart
6. Sistemas integrados de planificación y control
6.1. La DPO / MBO de Drucker (1954)
La Dirección por Objetivos (DPO o MBO), formulada por Peter Drucker en The Practice of Management (1954), integra planificación y control articulando la organización en torno a objetivos consensuados entre superior y subordinado. Sus etapas son: (1) definición de objetivos organizativos; (2) despliegue en cascada a cada unidad y persona; (3) seguimiento periódico; (4) evaluación del rendimiento; (5) retroalimentación.
6.2. El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992)
El Cuadro de Mando Integral (CMI), publicado por Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review (1992) y desarrollado en The Balanced Scorecard (1996), trasciende la exclusividad de indicadores financieros y equilibra cuatro perspectivas interconectadas: (1) financiera (ROE, ROI, EBITDA, EVA): ¿cómo nos ven los accionistas?; (2) cliente (satisfacción, cuota de mercado, NPS, retención): ¿cómo nos ven los clientes?; (3) procesos internos (tiempo de ciclo, calidad, innovación, coste): ¿en qué debemos sobresalir?; (4) aprendizaje y crecimiento (formación, clima laboral, retención del talento, digitalización): ¿podemos seguir mejorando?
La clave del BSC no es la lista de indicadores sino el mapa estratégico: la relación de causa-efecto entre las cuatro perspectivas. El aprendizaje y crecimiento alimenta la mejora de procesos, que mejora la propuesta de valor al cliente, que se traduce en resultados financieros. En España, empresas como BBVA, Mapfre e Iberdrola han adoptado versiones del BSC integrando indicadores ESG en la perspectiva de aprendizaje y en la perspectiva de procesos, conectando sostenibilidad y estrategia en un único sistema de control.
Cuadro de mando integral
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard (Kaplan-Norton, 1992)
6.3. Sistemas ERP y digitalización
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) —SAP, Oracle, Microsoft Dynamics— integran en una única plataforma la planificación y el control de todas las áreas funcionales, con información en tiempo real y cuadros de mando automatizados. La digitalización impulsada por Kit Digital (Plan PRTR España, 2021-2026) está acelerando la incorporación de estas herramientas a las PYMES españolas.
La evolución más reciente de los sistemas integrados de planificación y control apunta hacia la planificación continua (continuous planning), que combina presupuestos anuales tradicionales con actualizaciones rodantes (rolling forecasts) trimestrales o mensuales. Empresas como Unilever y Nestlé han adoptado ciclos de 13 semanas de planificación operativa, anidados dentro de planes estratégicos de 3-5 años. La integración de analítica avanzada y modelos predictivos —apoyados en IA— en los ERP permite reducir el sesgo de sandbagging en la fijación de objetivos y mejorar la precisión de las previsiones de ventas. John Kotter (1996) distinguió, en este contexto, entre el sistema de gestión jerárquico (necesario para la estabilidad) y la red dual aceleradora (dual operating system, 2014), que permite innovar y adaptarse en paralelo sin disolver la jerarquía —una síntesis práctica de la tensión Mintzberg-Drucker: planificar con rigor, iterar con agilidad.
Conclusión
La planificación es la función directiva que convierte la incertidumbre en deliberación estructurada: no elimina el riesgo, pero lo domestica mediante la anticipación, la asignación de responsabilidades y la fijación de criterios de evaluación. Iniciada formalmente por Fayol (1916) como «prever», sistematizada por Steiner (1979) y radicalmente cuestionada —y renovada— por Mintzberg (1994), la planificación estratégica ocupa el centro del ciclo directivo junto con la organización (Tema 60), la dirección (Tema 61) y el control.
El tema ha desarrollado los siguientes ejes. El proceso planificador en 7 etapas (Koontz y O’Donnell) articula diagnóstico externo (PESTEL, 5 fuerzas de Porter, 1980) e interno (cadena de valor, DAFO) con formulación de objetivos SMART (Doran, 1981) y despliegue en planes funcionales. Los niveles estratégico (3-10 años), táctico (1-3 años) y operativo (menos de 1 año) configuran la jerarquía planificadora. El control cierra el ciclo con cuatro etapas (establecer estándares, medir, comparar, corregir) y técnicas específicas: presupuestos, benchmarking, Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992), OKR (Grove, Doerr, 2018). Los sistemas ERP integran planificación y control en tiempo real. La DPO de Drucker (1954), pionera en integrar objetivos y evaluación, sigue vigente como base de los OKR modernos.
Este tema es el eje de articulación del Bloque G. La planificación presupone la decisión (Tema 57) y da lugar a la estructura (Tema 60). La estrategia competitiva de Porter conecta con los análisis de costes e inversión de los Temas 67-69. El BSC y los OKR enlazan con el control de gestión y la contabilidad analítica (Tema 70). Mintzberg aparece aquí como crítico de la planificación formal y reaparecerá en el Tema 60 con sus configuraciones estructurales.
Idea-clave para el opositor: «Planificar es decidir anticipadamente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién» (Steiner, 1979); el BSC de Kaplan-Norton (1992) no es una lista de indicadores sino un mapa de causa-efecto entre cuatro perspectivas que une estrategia con ejecución.
- FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale, Dunod.
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- STEINER, G.A. (1979): Strategic Planning, Free Press.
- PORTER, M.E. (1980): Competitive Strategy, Free Press.
- PORTER, M.E. (1985): Competitive Advantage, Free Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», Harvard Business Review, 70(1).
- MINTZBERG, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press.
- KOONTZ, H. i WEIHRICH, H. (1998): Administración: una perspectiva global, 11a ed., McGraw-Hill.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- GRANT, R.M. (2019): Contemporary Strategy Analysis, 10a ed., Wiley.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters (OKRs), Portfolio/Penguin.
- Llei 7/2021, de 20 de maig, de canvi climàtic i transició energètica.
- Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR), España, 2021-2026.
Síntesis del tema
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