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Tema 39

El problema de la fijación de objetivos. Diversas concepciones. La Dirección ante los objetivos. La teoría de la organización en los objetivos.

Introducción

Definir los objetivos de una empresa es una tarea aparentemente sencilla pero profundamente problemática. La respuesta fácil —«maximizar el beneficio»— resulta insostenible a la luz de la realidad empresarial: las empresas reales equilibran beneficios a corto con inversión a largo, servicio al cliente con eficiencia, accionistas con trabajadores, crecimiento con sostenibilidad. Como dijo Peter Drucker (1954), «la única definición válida del propósito empresarial es crear un cliente». La tesis provocativa de Drucker no niega el beneficio; lo sitúa como consecuencia, no como fi.

El tema conecta directamente con el Tema 38 (fundamentos de empresa), el Tema 57 (toma de decisiones), el Tema 58 (planificación) y el Tema 65 (gobierno corporativo). En la realidad española, la tensión entre objetivos (maximización a corto plazo exigida por los mercados financieros vs. sostenibilidad a largo plazo) se ha manifestado en casos como las reestructuraciones deAbengoa (2015) o los debates sobre la política de dividendos deIberdrola i Naturgy.

Este tema se estructura en 5 bloques: (1) concepto y características de los objetivos; (2) diferentes concepciones sobre la función-objetivo; (3) el proceso de fijación; (4) la jerarquía y despliegue de objetivos; (5) la dirección por objetivos (MBO).

1. Concepto y características de los objetivos

1.1. Definición

Un objetivo empresarial es un resultado o estado deseado que la empresa pretende alcanzar en un horizonte temporal definido. Se distingue de los hasta (más generales y abstractos, como la misión o visión) y de las metas (traducción cuantitativa y concreta de los objetivos).

La arquitectura habitual es: misión (razón de ser) → visión (aspiración a largo plazo) → valores (principios) → objetivos estratégicos (3-5 años) → objetivos tácticos (1-3 años) → objetivos operativos/metas (menos de 1 año).

1.2. Características SMART (Doran, 1981)

George Doran, en el artículo «There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives» (Management Review, 1981), propuso que todo objetivo debe cumplir:

• Specific (específico): concreto, claro, sin ambigüedad.

• Measurable (medible): con indicadores cuantitativos.

• Achievable (alcanzable): ambicioso pero realista.

• Relevant (relevante): alineado con la estrategia.

• Time-bound (temporalizado): con fecha límite.

Extensiones posteriores añaden E (evaluable) y R (revisable), convirtiéndolo en SMARTER. Crítica: objetivos demasiado SMART pueden inhibir la creatividad y la ambición; los BHAGs (Big Hairy Audacious Goals, Collins y Porras, 1994) defienden objetivos ambiciosos e inspiradores.

1.3. Funciones de los objetivos

(1) Orientación: indican la dirección a seguir.

(2) Motivación: dan sentido al esfuerzo (Locke-Latham, Tema 64).

(3) Coordinación: alinean los departamentos.

(4) Evaluación y control: permiten comparar resultados vs. previsto.

(5) Legitimación: justifican decisiones ante los stakeholders.

2. Concepciones sobre la función-objetivo

2.1. Visión neoclásica: maximización del beneficio

La economía neoclásica (Marshall, Walras, Pigou) postula como objetivo único la maximización del beneficio. Condición de primer orden: IMg = CMg. Supone: (a) racionalidad perfecta; (b) información completa; (c) propietario-gestor único. Estos supuestos son problemáticos en la empresa moderna.

2.2. Críticas gerencialistas

En la gran corporación gerencial (Berle-Means, 1932), los directivos no son los propietarios y pueden perseguir objetivos propios:

• Baumol (1959): maximización de las ventas sujeta a un beneficio mínimo (min π) que asegure a los accionistas. Los directivos prefieren empresas grandes (más salario, prestigio, opciones de carrera).

• Marris (1964): maximización de la tasa de crecimiento sostenible de las ventas.

• Williamson (1964): modelo deexpense preference: los directivos maximizan una función de utilidad con staff (S), perks (M), inversiones discrecionales (D) y beneficio reportado (πᵣ). Formalmente: U = f(S, M, D, πᵣ).

• Simon (1947): satisfacción (satisficing): racionalidad limitada → objetivos «satisfactorios», no óptimos. Los individuos fijan niveles de aspiración y buscan alcanzarlos, no sobrepasarlos.

2.3. Teoría conductual (Cyert y March, 1963)

Richard Cyert y James March, en A Behavioral Theory of the Firm (1963), conciben la empresa como una coalición de agentes con objetivos divergentes (accionistas quieren dividendos, trabajadores quieren salarios, directivos quieren crecimiento, clientes quieren precio bajo y calidad). Los objetivos de la empresa son el resultado de negociaciones entre estos grupos, no una maximización abstracta.

Conceptos clave: slack organizativo (excedente que amortigua conflictos), racionalidad local (cada departamento optimiza el suyo), aprendizaje adaptativo (los objetivos evolucionan).

2.4. Teoría de los stakeholders (Freeman, 1984)

Como se expuso en el Tema 62, R. Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) defiende que la empresa debe responder ante todos los grupos de interés: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, medio ambiente. El objetivo de la empresa es crear valor para los stakeholders, del cual el beneficio es consecuencia.

Este enfoque, largamente minoritario frente al shareholder value (Friedman, 1970), ha ganado centralidad con la declaración del Business Roundtable (2019), la Directiva CSRD (2022/2464) y el auge de la inversión ESG.

3. El proceso de fijación de objetivos

3.1. Metodología

El proceso racional de fijación de objetivos sigue las fases:

(1) Análisis externo (PESTEL, 5 fuerzas de Porter, oportunidades y amenazas).

(2) Análisis interno (cadena de valor, fortalezas y debilidades, capacidades nucleares).

(3) Definición de la misión y visión.

(4) Identificación destakeholders y de sus intereses.

(5) Formulación de objetivos estratégicos SMART, desglosados por funciones.

(6) Priorización y resolución de conflictos entre objetivos.

(7) Comunicación a toda la organización.

(8) Revisión periódica.

3.2. Conflictos entre objetivos

Es habitual la tensión entre objetivos:

• Corto vs. largo plazo: reducir I+D sube el beneficio inmediato pero erosiona la competitividad futura.

• Crecimiento vs. rentabilidad: crecer rápidamente suele sacrificar márgenes.

• Riesgo vs. rendimiento: más rendimiento exige más riesgo.

• Accionistas vs. trabajadores: más dividendos vs. más salarios.

• Eficiencia vs. calidad / sostenibilidad: costes bajos vs. impacto ambiental/social.

Resolución: priorización jerárquica, negociación, criterios multicriterio (AHP de Saaty, 1980), cuadro de mando (BSC, Kaplan-Norton 1992, que equilibra 4 perspectivas).

4. Jerarquía y despliegue de objetivos

4.1. Árbol de objetivos (Ansoff, 1965)

Igor Ansoff propone organizar los objetivos en un árbol jerárquico que va del general (supervivencia, crecimiento, rentabilidad) al específico (cuota de mercado en un segmento, reducción de costes en un proceso). Cada objetivo de un nivel se desglosa en objetivos del nivel inferior.

Ejemplo: objetivo estratégico «aumentar la rentabilidad del capital (ROE) al 15 % en 3 años» → objetivos tácticos (aumentar ventas 20 %, reducir costes 5 %, optimizar estructura de capital) → objetivos operativos (lanzar 3 nuevos productos, reducir costes logísticos 8 %, emitir bonos por 100 M€).

4.2. OKR (Objectives and Key Results)

Metodología popularizada por Andy Grove a Intel (años 70) y difundida globalmente por John Doerr (Measure What Matters, 2018) a partir de su aplicación a Google. Estructura:

• Objective (O): cualitativo, ambicioso, motivador. Respuesta a «¿qué queremos lograr?».

• Key Results (KR): 3-5 resultados medibles. Respuesta a «¿cómo sabremos que lo hemos alcanzado?».

Ciclo trimestral, revisados semanalmente. Se esperan logros del 60-70 % (más alto = objetivos demasiado fáciles). Aplicado ya por LinkedIn, Twitter, Airbnb, Santander (2019).

5. Dirección por objetivos (MBO / DPO)

5.1. Drucker y la DPO (1954)

Peter F. Drucker, en The Practice of Management (1954), formuló la Dirección por Objetivos (DPO o MBO: Management by Objectives). Principios: (1) objetivos consensuados entre superior y subordinado; (2) participación en la formulación; (3) evaluación por resultados, no por actividades; (4) autorretroalimentación. La DPO presupone la teoría Y de McGregor (trabajador motivado y responsable).

5.2. Proceso MBO

(1) Formulación de objetivos corporativos por la alta dirección.

(2) Despliegue en cascada: cada nivel fija sus objetivos alineados con los superiores.

(3) Acuerdo individual entre jefe y subordinado.

(4) Ejecución y autoseguimiento.

(5) Evaluación final: cumplimiento cuantitativo y cualitativo.

(6) Retroalimentación: revisión de sistema y nuevos objetivos.

5.3. Aportaciones y críticas

Aportaciones: alinea comportamientos, motiva, clarifica responsabilidades, facilita evaluación objetiva.

Críticas (Deming, 1986): puede incentivar la manipulación de objetivos fáciles, premiar el corto plazo, erosionar la cooperación, reducir la creatividad. Deming denunció la DPO tradicional como forma de «management by fear» y propuso el control estadístico de procesos.

Evolución moderna: la DPO ha evolucionado hacia variantes como el BSC (Kaplan-Norton, 1992), los OKR (Grove-Doerr), elagile performance management (check-ins continuos), la gestión 360° (Edwards & Ewen, 1996) y la revisión por iguales.

Conclusión

Los objetivos son el norte de toda organización; formularlos bien es una tarea técnica y política a la vez. El debate entre shareholder i stakeholder value, entre maximización i satisfacción, entre corto i largo plazo atraviesa la teoría y la práctica empresarial de los últimos 100 años. Las contribuciones de Drucker (1954), Simon (1947), Cyert-March (1963), Ansoff (1965), Williamson (1964) i Freeman (1984) ofrecen lentes complementarias.

El proceso racional (análisis, formulación SMART, despliegue jerárquico, revisión) convive con metodologías ágiles como los OKR y con el marco integrador del Balanced Scorecard. En un contexto de presión creciente por la sostenibilidad y la transparencia (CSRD, ODS), los objetivos empresariales se ensanchan más allá de la cuenta de resultados. El docente debe ayudar al alumnado a ver que detrás de cada decisión empresarial hay una jerarquía implícita de objetivos, y que hacerla explícita es el primer paso de una gestión ética y eficaz.

Bibliografía

  1. DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
  2. SIMON, H.A. (1947): Administrative Behavior, Macmillan.
  3. BAUMOL, W.J. (1959): Business Behavior, Value and Growth, Macmillan.
  4. CYERT, R.M. i MARCH, J.G. (1963): A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall.
  5. MARRIS, R. (1964): The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan.
  6. WILLIAMSON, O.E. (1964): The Economics of Discretionary Behavior, Prentice Hall.
  7. ANSOFF, H.I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill.
  8. FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business...», NYT Magazine.
  9. DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
  10. FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
  11. DEMING, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Press.
  12. KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», HBR, 70(1).
  13. COLLINS, J. i PORRAS, J. (1994): Built to Last, HarperBusiness.
  14. DOERR, J. (2018): Measure What Matters, Portfolio.

Resumen

Tema 39: Fijación de objetivos

«El único propósito de la empresa es crear un cliente» — Drucker (1954)

1. Concepto

  • Objetivo = estado deseado a alcanzar.
  • SMART (Doran, 1981): específico, medible, alcanzable, relevante, temporalizado.
  • BHAG (Collins-Porras, 1994) como alternativa ambiciosa.

2. Concepciones

  • Neoclásico: max π (IMg=CMg).
  • Baumol (1959): max ventas + beneficio mínimo.
  • Marris (1964): max crecimiento.
  • Williamson (1964): utilidad directiva U(S,M,D,πᵣ).
  • Simon (1947): satisfacción (satisficing).
  • Cyert-March (1963): coalición de agentes + slack.
  • Freeman (1984): stakeholder value.

3. Proceso

  • 8 etapas: análisis externo+interno → misión → stakeholders → formulación SMART → priorización → comunicación → revisión.

  • Conflictos: CP vs. LP, crecimiento vs. rentabilidad, riesgo vs. rendimiento.

4. Despliegue

  • Árbol Ansoff (1965): jerarquía de objetivos.
  • OKR (Grove-Doerr): Objective + 3-5 Key Results.

5. DPO / MBO

  • Drucker (1954): objetivos consensuados, evaluación por resultados.
  • Crítica Deming (1986): management by fear.
  • Evolución: BSC, OKR, agile performance management.
SMART = Specific · Measurable · Achievable · Relevant · Time-bound