Tema 39
El problema de la fijación de objetivos. Diversas concepciones. La Dirección ante los objetivos. La teoría de la organización en los objetivos.
Introducción
Definir los objetivos de una empresa es una tarea aparentemente sencilla pero profundamente problemática. La respuesta fácil —«maximizar el beneficio»— resulta insostenible a la luz de la realidad empresarial: las empresas reales equilibran beneficios a corto con inversión a largo, servicio al cliente con eficiencia, accionistas con trabajadores, crecimiento con sostenibilidad. Como dijo Peter Drucker (1954), «la única definición válida del propósito empresarial es crear un cliente». La tesis provocativa de Drucker no niega el beneficio; lo sitúa como consecuencia, no como fi.
El tema conecta directamente con el Tema 38 (fundamentos de empresa), el Tema 57 (toma de decisiones), el Tema 58 (planificación) y el Tema 65 (gobierno corporativo). En la realidad española, la tensión entre objetivos (maximización a corto plazo exigida por los mercados financieros vs. sostenibilidad a largo plazo) se ha manifestado en casos como las reestructuraciones deAbengoa (2015) o los debates sobre la política de dividendos deIberdrola i Naturgy.
Este tema se estructura en 5 bloques: (1) concepto y características de los objetivos; (2) diferentes concepciones sobre la función-objetivo; (3) el proceso de fijación; (4) la jerarquía y despliegue de objetivos; (5) la dirección por objetivos (MBO).
1. Concepto y características de los objetivos
1.1. Definición
Un objetivo empresarial es un resultado o estado deseado que la empresa pretende alcanzar en un horizonte temporal definido. Se distingue de los hasta (más generales y abstractos, como la misión o visión) y de las metas (traducción cuantitativa y concreta de los objetivos).
La arquitectura habitual es: misión (razón de ser) → visión (aspiración a largo plazo) → valores (principios) → objetivos estratégicos (3-5 años) → objetivos tácticos (1-3 años) → objetivos operativos/metas (menos de 1 año).
1.2. Características SMART (Doran, 1981)
George Doran, en el artículo «There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives» (Management Review, 1981), propuso que todo objetivo debe cumplir:
• Specific (específico): concreto, claro, sin ambigüedad.
• Measurable (medible): con indicadores cuantitativos.
• Achievable (alcanzable): ambicioso pero realista.
• Relevant (relevante): alineado con la estrategia.
• Time-bound (temporalizado): con fecha límite.
Extensiones posteriores añaden E (evaluable) y R (revisable), convirtiéndolo en SMARTER. Crítica: objetivos demasiado SMART pueden inhibir la creatividad y la ambición; los BHAGs (Big Hairy Audacious Goals, Collins y Porras, 1994) defienden objetivos ambiciosos e inspiradores.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Criterios SMART para objetivos empresariales (Doran, 1981)
| Letra | Criterio (EN/ES) | Pregunta clave | Ejemplo aplicado (IES) |
|---|---|---|---|
| S | Specific / Específico | ¿Qué exactamente queremos lograr, quién y dónde? | «Incrementar la nota media de Economía de 4.ª ESO en las pruebas de diagnóstico, en el IES Nº 3 de la ciudad» |
| M | Measurable / Medible | ¿Con qué indicador sabremos que lo hemos conseguido? | «De 6,2 a 7,0 (escala 10) en la prueba de Mayo 2026» |
| A | Achievable / Alcanzable | ¿Es realista dado nuestro punto de partida y recursos? | «Sí: subida de 0,8 puntos en 9 meses con 2 h/semana de refuerzo» |
| R | Relevant / Relevante | ¿Contribuye a la misión y prioridades del centro? | «Sí: mejora resultados EVAU; objetivo del Plan de Mejora 2025-2026» |
| T | Time-bound / Temporalizado | ¿Cuál es la fecha límite y los hitos intermedios? | «Fecha límite: prueba diagnóstica 30 mayo 2026; revisión trimestral» |
1.3. Funciones de los objetivos
(1) Orientación: indican la dirección a seguir.
(2) Motivación: dan sentido al esfuerzo (Locke-Latham, Tema 64).
(3) Coordinación: alinean los departamentos.
(4) Evaluación y control: permiten comparar resultados vs. previsto.
(5) Legitimación: justifican decisiones ante los stakeholders.
La función de motivación merece un tratamiento más detenido dado su vínculo con la psicología organizativa. Edwin Locke y Gary Latham, en su Teoría del establecimiento de metas (Goal Setting Theory, 1990), demostraron experimentalmente que los objetivos específicos y desafiantes generan mayor rendimiento que los vagos («haz tu mejor esfuerzo»). Esta teoría subraya dos moderadores críticos: (a) compromiso con el objetivo: si el trabajador no lo acepta como propio, el efecto se anula —de ahí la importancia de la participación en la formulación (MBO de Drucker)—; (b) retroalimentación: sin información sobre el progreso, la dificultad del objetivo puede frustrar en lugar de motivar. La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan, 1985, 2000) añade que los objetivos extrínsecos (recompensas económicas, sanciones) pueden desplazar la motivación intrínseca cuando se aplican a tareas que el individuo ya realizaba por interés propio: el efecto «sobrejustificación» puede hacer que el trabajador se sienta menos autónomo y reduzca su implicación genuina. Esta dinámica tiene consecuencias directas en el diseño de sistemas de incentivos y evaluación del desempeño.
2. Concepciones sobre la función-objetivo
2.1. Visión neoclásica: maximización del beneficio
La economía neoclásica (Marshall, Walras, Pigou) postula como objetivo único la maximización del beneficio. Condición de primer orden: IMg = CMg. Supone: (a) racionalidad perfecta; (b) información completa; (c) propietario-gestor único. Estos supuestos son problemáticos en la empresa moderna.
2.2. Críticas gerencialistas
En la gran corporación gerencial (Berle-Means, 1932), los directivos no son los propietarios y pueden perseguir objetivos propios:
• Baumol (1959): maximización de las ventas sujeta a un beneficio mínimo (min π) que asegure a los accionistas. Los directivos prefieren empresas grandes (más salario, prestigio, opciones de carrera).
• Marris (1964): maximización de la tasa de crecimiento sostenible de las ventas.
• Williamson (1964): modelo deexpense preference: los directivos maximizan una función de utilidad con staff (S), perks (M), inversiones discrecionales (D) y beneficio reportado (πᵣ). Formalmente: U = f(S, M, D, πᵣ).
• Simon (1947): satisfacción (satisficing): racionalidad limitada → objetivos «satisfactorios», no óptimos. Los individuos fijan niveles de aspiración y buscan alcanzarlos, no sobrepasarlos.
2.3. Teoría conductual (Cyert y March, 1963)
Richard Cyert y James March, en A Behavioral Theory of the Firm (1963), conciben la empresa como una coalición de agentes con objetivos divergentes (accionistas quieren dividendos, trabajadores quieren salarios, directivos quieren crecimiento, clientes quieren precio bajo y calidad). Los objetivos de la empresa son el resultado de negociaciones entre estos grupos, no una maximización abstracta.
Conceptos clave: slack organizativo (excedente que amortigua conflictos), racionalidad local (cada departamento optimiza el suyo), aprendizaje adaptativo (los objetivos evolucionan).
El slack organizativo actúa como colchón: cuando los recursos superan el mínimo necesario para mantener la coalición unida, el excedente se distribuye entre los miembros para asegurar su continuidad en la organización. En períodos de bonanza, el slack absorbe ineficiencias y permite experimentar; en crisis, su reducción obliga a negociaciones más duras y puede poner en riesgo la estabilidad de la coalición. Este mecanismo explica por qué las empresas que han generado mucho slack (p. ej., grandes tecnológicas durante 2020-2021) se vuelven ineficientes, y por qué los planes de ajuste son tan disruptivos cuando hay que eliminarlo.
2.4. Teoría de los stakeholders (Freeman, 1984)
Como se expuso en el Tema 62, R. Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) defiende que la empresa debe responder ante todos los grupos de interés: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, medio ambiente. El objetivo de la empresa es crear valor para los stakeholders, del cual el beneficio es consecuencia.
Este enfoque, largamente minoritario frente al shareholder value (Friedman, 1970), ha ganado centralidad con la declaración del Business Roundtable (2019), la Directiva CSRD (2022/2464) y el auge de la inversión ESG.
La tensión entre el modelo de Friedman y el de Freeman no es meramente académica: tiene consecuencias directas en la medición del rendimiento empresarial. El modelo Friedman se operacionaliza en el ROE (retorno sobre el capital propio) y el TSR (total shareholder return); el modelo Freeman demanda métricas más amplias como el cuadro de mando integral (Kaplan-Norton 1992), los indicadores ESG y los ODS de Naciones Unidas. La Directiva CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, 2022/2464), que a partir de 2024-2025 exige a grandes empresas cotizadas de la UE reportar en doble materialidad —impacto financiero y social/ambiental— es la expresión normativa más avanzada del giro hacia el modelo Freeman. En España, las empresas con más de 500 empleados (o cotizadas) están sujetas a la Ley 11/2018 de información no financiera y al futuro Real Decreto de transposición de la CSRD. Para el docente, este debate ilustra que la elección del objetivo empresarial no es neutra: condiciona la asignación de recursos, los incentivos directivos y, en última instancia, el tipo de capitalismo que se construye.
GRUPOS DE INTERÉS
Mapa de stakeholders (Freeman, 1984)
3. El proceso de fijación de objetivos
3.1. Metodología
El proceso racional de fijación de objetivos sigue las fases:
(1) Análisis externo (PESTEL, 5 fuerzas de Porter, oportunidades y amenazas).
(2) Análisis interno (cadena de valor, fortalezas y debilidades, capacidades nucleares).
(3) Definición de la misión y visión.
(4) Identificación destakeholders y de sus intereses.
(5) Formulación de objetivos estratégicos SMART, desglosados por funciones.
(6) Priorización y resolución de conflictos entre objetivos.
(7) Comunicación a toda la organización.
(8) Revisión periódica.
3.2. Conflictos entre objetivos
Es habitual la tensión entre objetivos:
• Corto vs. largo plazo: reducir I+D sube el beneficio inmediato pero erosiona la competitividad futura.
• Crecimiento vs. rentabilidad: crecer rápidamente suele sacrificar márgenes.
• Riesgo vs. rendimiento: más rendimiento exige más riesgo.
• Accionistas vs. trabajadores: más dividendos vs. más salarios.
• Eficiencia vs. calidad / sostenibilidad: costes bajos vs. impacto ambiental/social.
Resolución: priorización jerárquica, negociación, criterios multicriterio (AHP de Saaty, 1980), cuadro de mando (BSC, Kaplan-Norton 1992, que equilibra 4 perspectivas).
El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) merece una explicación más detallada como herramienta de resolución de conflictos entre objetivos. Su aportación central es transformar la estrategia en cuatro perspectivas operacionalizables y mutuamente compatibles: (1) financiera (¿cómo nos perciben los accionistas?); (2) clientes (¿cómo nos perciben los clientes?); (3) procesos internos (¿en qué procesos debemos destacar?); (4) aprendizaje y crecimiento (¿cómo podemos seguir mejorando?). La perspectiva financiera —generalmente el ROE, el EBITDA o el TSR— no desaparece, sino que es el resultado lógico de ejecutar bien las otras tres. Así, el BSC proporciona un «mapa estratégico» donde los objetivos están conectados por relaciones causa-efecto explícitas: una mejor formación de los empleados (perspectiva de aprendizaje) mejora la calidad del proceso (perspectiva interna) y con ello la satisfacción del cliente (perspectiva clientes) que se traduce finalmente en mayores ingresos y rentabilidad (perspectiva financiera). Este encadenamiento causal es lo que lo distingue de un simple sistema de indicadores y explica su adopción en instituciones públicas y empresas privadas de todo el mundo, incluyendo organismos de la Administración General del Estado española.
4. Jerarquía y despliegue de objetivos
4.1. Árbol de objetivos (Ansoff, 1965)
Igor Ansoff propone organizar los objetivos en un árbol jerárquico que va del general (supervivencia, crecimiento, rentabilidad) al específico (cuota de mercado en un segmento, reducción de costes en un proceso). Cada objetivo de un nivel se desglosa en objetivos del nivel inferior.
Ejemplo: objetivo estratégico «aumentar la rentabilidad del capital (ROE) al 15 % en 3 años» → objetivos tácticos (aumentar ventas 20 %, reducir costes 5 %, optimizar estructura de capital) → objetivos operativos (lanzar 3 nuevos productos, reducir costes logísticos 8 %, emitir bonos por 100 M€).
4.2. OKR (Objectives and Key Results)
Metodología popularizada por Andy Grove a Intel (años 70) y difundida globalmente por John Doerr (Measure What Matters, 2018) a partir de su aplicación a Google. Estructura:
• Objective (O): cualitativo, ambicioso, motivador. Respuesta a «¿qué queremos lograr?».
• Key Results (KR): 3-5 resultados medibles. Respuesta a «¿cómo sabremos que lo hemos alcanzado?».
Ciclo trimestral, revisados semanalmente. Se esperan logros del 60-70 % (más alto = objetivos demasiado fáciles). Aplicado ya por LinkedIn, Twitter, Airbnb, Santander (2019).
La proliferación de marcos de objetivos —SMART, BHAGs, OKR, BSC— plantea la pregunta crítica de cuándo usar cada uno. La respuesta depende principalmente de dos dimensiones: el horizonte temporal y el grado de incertidumbre del entorno. Los BHAGs (Collins-Porras, 1994) son apropiados para la dirección estratégica a 10-30 años de organizaciones que necesitan cohesión identitaria en torno a un propósito audaz (NASA en los 60: «llegar a la Luna antes de que acabe la década»). Los OKR funcionan mejor en entornos de innovación acelerada con ciclos de aprendizaje cortos: permiten pivotar trimestralmente sin perder alineación organizativa. El BSC es el instrumento más adecuado cuando la empresa necesita equilibrar múltiples perspectivas interdependientes en un horizonte de 3-5 años: es el estándar en grandes corporaciones y administraciones públicas. Los objetivos SMART son la herramienta más granular y son imprescindibles para operacionalizar cualquiera de los marcos anteriores en métricas individuales. Conviene matizar que el problema del Goodhart’s Law —«cuando un indicador se convierte en objetivo, deja de ser un buen indicador»— es transversal a todos los marcos: la medición del progreso hacia un objetivo puede distorsionar el comportamiento si los incentivos no están bien diseñados.
DESPLIEGUE EN CASCADA
Árbol jerárquico de objetivos (Ansoff, 1965)
5. Dirección por objetivos (MBO / DPO)
5.1. Drucker y la DPO (1954)
Peter F. Drucker, en The Practice of Management (1954), formuló la Dirección por Objetivos (DPO o MBO: Management by Objectives). Principios: (1) objetivos consensuados entre superior y subordinado; (2) participación en la formulación; (3) evaluación por resultados, no por actividades; (4) autorretroalimentación. La DPO presupone la teoría Y de McGregor (trabajador motivado y responsable).
5.2. Proceso MBO
(1) Formulación de objetivos corporativos por la alta dirección.
(2) Despliegue en cascada: cada nivel fija sus objetivos alineados con los superiores.
(3) Acuerdo individual entre jefe y subordinado.
(4) Ejecución y autoseguimiento.
(5) Evaluación final: cumplimiento cuantitativo y cualitativo.
(6) Retroalimentación: revisión de sistema y nuevos objetivos.
5.3. Aportaciones y críticas
Aportaciones: alinea comportamientos, motiva, clarifica responsabilidades, facilita evaluación objetiva.
Críticas (Deming, 1986): puede incentivar la manipulación de objetivos fáciles, premiar el corto plazo, erosionar la cooperación, reducir la creatividad. Deming denunció la DPO tradicional como forma de «management by fear» y propuso el control estadístico de procesos.
Evolución moderna: la DPO ha evolucionado hacia variantes como el BSC (Kaplan-Norton, 1992), los OKR (Grove-Doerr), elagile performance management (check-ins continuos), la gestión 360° (Edwards & Ewen, 1996) y la revisión por iguales.
La crítica de Deming no es solo técnica: es filosófica. Deming argumentaba que los sistemas de objetivos numéricos individuales destruyen la cooperación sistémica porque inducen a los empleados a competir entre sí en lugar de mejorar el proceso. Su alternativa —el System of Profound Knowledge y el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)— sitúa el foco en la variabilidad de los procesos, no en el rendimiento individual. Esta tensión entre la DPO (centrada en resultados individuales) y el enfoque de procesos (centrado en la mejora sistémica) sigue vigente: las organizaciones que adoptan marcos ágiles (Scrum, SAFe) tienden a desactivar las métricas individuales de rendimiento en favor de métricas de equipo y de flujo. Conviene matizar que los OKR de Google y Netflix no son una versión simple de la DPO de Drucker: la diferencia estructural está en que los OKR son públicos (toda la empresa ve los objetivos de todos), aspiracionales (el 70 % de logro es positivo, no un fallo), y se desvinculan explícitamente de la compensación salarial para evitar el «goodhart problem» (cuando un indicador se convierte en objetivo deja de ser un buen indicador). En España, grandes corporaciones como Telefónica (desde 2019) y BBVA han adoptado marcos OKR para sus equipos de transformación digital.
Conclusión
La fijación de objetivos empresariales es, en apariencia, una tarea técnica de planificación; en el fondo, es una decisión política que revela qué modelo de empresa se quiere construir y ante quién se rinde cuentas. La tesis central de este tema es que no existe un único objetivo empresarial racional: el beneficio máximo (neoclásico) convive con el beneficio satisfactorio (Simon), la maximización de ventas (Baumol) y la creación de valor para los stakeholders (Freeman), y la tensión entre estos paradigmas es uno de los debates más vivos de la economía de empresa y del gobierno corporativo contemporáneo.
El tema ha recorrido cinco ejes principales: (1) el concepto y las características de los objetivos, con los criterios SMART (Doran, 1981) y su contrapeso, los BHAGs (Collins-Porras, 1994); (2) las concepciones sobre la función-objetivo, desde la neoclásica hasta el modelo de coalición de Cyert-March (1963) y la teoría de los stakeholders de Freeman (1984); (3) el proceso racional de fijación, con sus etapas y la resolución de conflictos mediante el AHP (Saaty) y el BSC (Kaplan-Norton, 1992); (4) la jerarquía y el despliegue en cascada, con la matriz de Ansoff (1965) y los OKR (Grove-Doerr); y (5) la Dirección por Objetivos (Drucker, 1954), con sus aportaciones, las críticas de Deming y su evolución hacia el agile performance management.
Este tema conecta de forma directa con el Tema 38 (fundamentos de empresa), el Tema 57 (toma de decisiones), el Tema 58 (planificación estratégica), el Tema 62 (RSC y sostenibilidad) y el Tema 65 (gobierno corporativo y teoría de la agencia). El debate shareholder-stakeholder, tratado aquí en su dimensión de objetivos, se desarrolla con más profundidad en el Tema 65 (Jensen-Meckling, Berle-Means) y tiene implicaciones normativas en el Tema 62 (CSRD, ODS, SFDR).
La idea-clave que el opositor debe recordar y poder reproducir: «Los objetivos empresariales no son datos exógenos, sino el resultado de un proceso político de negociación entre agentes con intereses divergentes (Cyert-March, 1963), modulado por la racionalidad limitada (Simon, 1947) y condicionado por el contexto institucional y las expectativas de los stakeholders (Freeman, 1984; CSRD 2022)».
- DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management, Harper & Brothers.
- SIMON, H.A. (1947): Administrative Behavior, Macmillan.
- BAUMOL, W.J. (1959): Business Behavior, Value and Growth, Macmillan.
- CYERT, R.M. i MARCH, J.G. (1963): A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall.
- MARRIS, R. (1964): The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan.
- WILLIAMSON, O.E. (1964): The Economics of Discretionary Behavior, Prentice Hall.
- ANSOFF, H.I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill.
- FRIEDMAN, M. (1970): «The Social Responsibility of Business...», NYT Magazine.
- DORAN, G.T. (1981): «There's a S.M.A.R.T. way to write management goals», Management Review, 70(11).
- FREEMAN, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman.
- DEMING, W.E. (1986): Out of the Crisis, MIT Press.
- KAPLAN, R.S. i NORTON, D.P. (1992): «The Balanced Scorecard», HBR, 70(1).
- COLLINS, J. i PORRAS, J. (1994): Built to Last, HarperBusiness.
- DOERR, J. (2018): Measure What Matters, Portfolio.
Síntesis del tema
El one-pager de síntesis del tema, para repaso rápido.
Herramienta incluida en la suscripción.
Suscríbete · 20 €/mes