Tema 71

La LOMLOE (LO 3/2020) i el RD 243/2022 situen la creació i gestió d’un projecte emprenedor al cor de diverses matèries:

• Economia i Emprenedoria (4t ESO): primera aproximació a la idea de projecte i al llenç Canvas.

• Empresa i Disseny de Models de Negoci (2n Batxillerat): és la matèria nuclear del projecte empresarial.

• Fonaments d’Administració i Gestió (2n Batxillerat, optativa): aprofundiment en pla economicofinancer i tràmits.

El Decret 108/2022 de la Comunitat Valenciana concreta sabers i temporalització; a Batxillerat un projecte empresarial sol ocupar un o dos trimestres, segons disseny.

Així mateix, el projecte empresarial connecta amb l’Objectiu de Desenvolupament Sostenible 8 (treball decent i creixement econòmic) i l’ODS 9 (indústria, innovació i infraestructura). La LOMLOE exigeix que les situacions d’aprenentatge incorporen la dimensió sostenible; per això, tot projecte empresarial de Batxillerat ha d’incloure un apartat d’anàlisi d’impacte ambiental i social, amb referència explícita als ODS pertinents i als criteris ESG (ambiental, social i de governança) que hui són estàndard en la presentació de projectes davant d’inversors. Esta doble exigència —viabilitat econòmica i responsabilitat social— reprodueix exactament els dilemes que afronten els emprenedors reals, dotant el projecte didàctic d’una autenticitat addicional.

Un pla d’empresa complet (format exigit per entitats com ENISA, ICEX o concursos d’emprenedoria) s’organitza en blocs que l’alumnat ha de treballar seqüencialment:

(1) Resum executiu: dues pàgines amb la proposta de valor, mercat, equip, fites i necessitats de finançament. Es redacta al final però se situa a l’inici.

(2) Descripció del projecte i equip promotor: idea, missió, visió, valors, perfils de l’equip, complementarietat de competències.

(3) Anàlisi del mercat i entorn: client objectiu (buyer persona), competència directa i indirecta, anàlisi DAFO, cinc forces de Michael Porter ( Competitive Strategy, 1980), anàlisi PESTEL.

(4) Pla de màrqueting: les 4P (producte, preu, distribució, promoció) ampliades a 7P en serveis (persones, processos, evidència física), estratègia de posicionament, customer journey.

(5) Pla d’operacions: producció o prestació, proveïdors, logística, localització, qualitat, capacitat.

(6) Pla organitzatiu i RH: organigrama, perfils i descripcions de lloc, política retributiva, formació.

(7) Pla juridicofiscal: forma jurídica (autònom, SL, SLNE, SLU, cooperativa), tràmits de constitució, fiscalitat (IS, IVA, IRPF), llicències, propietat intel·lectual.

(8) Pla economicofinancer: pla d’inversions inicial, estructura de finançament, previsió de vendes (mínim tres anys), compte de PiG previsional, balanç previsional, pressupost de tresoreria mensual, punt mort, VAN, TIR, payback.

(9) Anàlisi de riscos: matriu probabilitat/impacte, pla de contingència, escenaris pessimista/realista/optimista.

(10) Sostenibilitat i responsabilitat social: contribució als ODS, impacte ambiental, política de governança, ESG.

En la pràctica docent, els blocs 3 (anàlisi de mercat), 4 (màrqueting) i 8 (financer) concentren la major càrrega tècnica i són els més treballats a classe. L’anàlisi DAFO ha de ser específica i fonamentada, no una llista genèrica de fortaleses i debilitats: cada ítem ha de referenciar-se amb una dada del mercat o de l’entorn. Les cinc forces de Porter (1980) —amenaça de nous entrants, poder de negociació de proveïdors i clients, amenaça de substitutius, rivalitat entre competidors— són una eina conceptual de primer ordre per estructurar l’anàlisi competitiva; a Batxillerat es treballen de manera qualitativa, mentre que als estudis superiors es quantifiquen amb indicadors de concentració (índex Herfindahl-Hirschman).

Alexander Osterwalder i Yves Pigneur, en Business Model Generation (Wiley, 2010), van popularitzar el llenç més utilitzat del món emprenedor. És una representació visual en una sola pàgina amb nou blocs:

(1) Segments de clients: a qui ens dirigim (mercat de masses, nínxol, segmentat, multilateral).

(2) Proposta de valor: quin problema resolem o quina necessitat cobrim. És el cor del model.

(3) Canals: com arribem al client (web, botigues, distribuïdors, esdeveniments).

(4) Relació amb els clients: assistència personal, autoservei, comunitats, cocreació.

(5) Fonts d’ingressos: pagament únic, subscripció, freemium, comissió, llicència, lloguer.

(6) Recursos clau: físics, intel·lectuals, humans, financers.

(7) Activitats clau: producció, resolució de problemes, plataforma.

(8) Aliances clau: socis, proveïdors estratègics, joint ventures.

(9) Estructura de costos: fixos i variables, economies d’escala i d’abast.

És una eina visual idònia per a didàctica i iteració ràpida: l’alumnat pot omplir un primer Canvas en una sessió i refinar-lo al llarg del trimestre.

Eric Ries, en The Lean Startup (Crown Business, 2011), va formular una metodologia iterativa per reduir la incertesa de l’emprenedoria. El nucli és el cicle Build-Measure-Learn (construir, mesurar, aprendre):

(1) Construir un MVP (Minimum Viable Product): la versió més senzilla del producte que permet validar la hipòtesi principal.

(2) Mesurar: indicadors accionables (no «vanity metrics»).

(3) Aprendre: validació o invalidació de la hipòtesi.

Si la hipòtesi s’invalida, cal pivotar (canviar producte, client, canal o model). Aquesta lògica és molt potent didàcticament: ensenya els estudiants que equivocar-se barat i ràpid és millor que invertir temps perfeccionant una idea no validada.

El cicle Build-Measure-Learn té un antecedent directe en el mètode científic: formular una hipòtesi (idea de negoci), dissenyar un experiment (MVP), arreplegar dades (mètriques) i revisar la hipòtesi. Esta analogia és pedagògicament poderosa: connecta l’emprenedoria amb la lògica hipoteticodeductiva que l’Economia com a ciència també utilitza, i justifica davant l’alumnat per què se li exigeix rigor en la formulació de supòsits del model de negoci. A l’aula, el MVP pot ser tan senzill com una enquesta de Google Forms o una landing page d’una sola pàgina: l’important és que permeta aprendre alguna cosa sobre les hipòtesis del Lean Canvas abans d’invertir temps en el pla d’empresa complet.

Una temporització contrastada per a 2n Batxillerat (10-12 setmanes):

• Setmana 1-2 · Ideació: brainstorming, Design Thinking, tècnica SCAMPER, identificació de problemes reals de l’entorn.

• Setmana 3-4 · Validació: enquestes (Google Forms, Typeform), entrevistes semiestructurades (5-10 per equip), benchmarking de competidors, primer Lean Canvas.

• Setmana 5-7 · Model de negoci: Business Model Canvas refinat, anàlisi DAFO, cinc forces de Porter, pla de màrqueting.

• Setmana 8-9 · Pla economicofinancer: pressupost d’inversions, estructura de finançament, PiG previsional, tresoreria, punt mort, VAN.

• Setmana 10-11 · Pitch deck i MVP: presentació de 10-12 diapositives (Sequoia / Y Combinator template), prototip o landing page.

• Setmana 12 · Defensa pública: 10 minuts de pitch + 5 de preguntes davant tribunal (docents, alumnat d’altres grups, experts convidats).

Esta seqüenciació no és rígida: la seua lògica subjacent és la de la iteració (Ries 2011). Les setmanes 3-4 de validació poden allargar-se si les hipòtesis del Lean Canvas s’invaliden i l’equip necessita reformular la seua proposta de valor; este és precisament l’aprenentatge més valuós del procés —acceptar que la idea inicial pot estar equivocada i pivotar— i el docent ha de preveure-ho en la seua programació com una eventualitat desitjable, no com un contratemps. Així mateix, la setmana 8-9 de pla financer és, en la majoria de grups, la fase de major dificultat tècnica: l’elaboració d’un compte de resultats previsional realista i d’un pressupost de tresoreria mensual exigeix dominar conceptes de microeconomia (costos fixos i variables, punt mort) i de comptabilitat bàsica (meritació vs. cobrament) que l’alumnat ha treballat en teoria però que aplicar a un model de negoci propi suposa un salt d’abstracció considerable. La instrucció directa explícita de Hattie (2009) —amb modelatge del docent, pràctica guiada i feedback— és especialment indicada en esta fase.

Una rúbrica analítica per al projecte contempla diverses dimensions, cadascuna amb quatre nivells (insuficient, suficient, notable, excel·lent):

• Viabilitat econòmica: realisme de previsions, coherència financera.

• Originalitat: grau d’innovació de la proposta.

• Rigor analític: ús correcte d’eines (Canvas, DAFO, Porter).

• Treball en equip: repartiment, autoorganització, gestió de conflictes.

• Comunicació oral: claredat, estructura, gestió del temps, defensa.

• Comunicació escrita: estructura del document, ortografia, citacions.

• Sostenibilitat i ètica: contribució a ODS, governança responsable.

Convé combinar heteroavaluació (docent), coavaluació entre equips i autoavaluació amb dianes individuals.

El disseny de rúbriques eficaces és en si mateix una competència docent que l’opositor ha de demostrar. Una rúbrica analítica de qualitat per al projecte empresarial ha de complir tres criteris: (1) criteris observables i verificables (no «creativitat alta» sinó «la proposta de valor identifica un problema real documentat amb almenys dues fonts externes»); (2) descriptors diferenciats entre nivells, sense solapament; (3) ponderació explícita que reflecteix la importància relativa de cada dimensió segons els criteris d’avaluació del RD 243/2022. La viabilitat econòmica (bloc financer) i el rigor analític (Canvas, DAFO, Porter) han de tindre major pes que la creativitat o el disseny visual del pitch, en consonància amb els sabers bàsics de la matèria.

El projecte empresarial, mal dissenyat, pot degenerar en una activitat superficial. Els riscos més habituals:

• Privilegi de la creativitat sobre el rigor: idees atractives sense anàlisi econòmica.

• Repartiment desigual del treball dins dels equips.

• Plagi de plans d’empresa circulants a internet.

• Saturació temporal: el projecte absorbeix temps d’altres sabers bàsics del currículum.

• Avaluació poc discriminant: rúbriques massa generoses o excessivament subjectives.

Convé afegir el risc de la desconnexió entre el projecte i el currículum: quan el projecte empresarial es dissenya com a activitat extraacadèmica paral·lela —no com a situació d’aprenentatge que integra els sabers bàsics del RD 243/2022— es produeix una fractura entre el que s’aprén en el projecte i el que s’avalua en els exàmens. Esta fractura desincentiva l’alumnat i contradiu la lògica de l’enfocament competencial. La solució és programar el projecte com a eix vertebrador del trimestre, de manera que els blocs teòrics (anàlisi de costos, teoria de preus, estructures de mercat, macroentorn PESTEL) s’introduïsquen precisament quan el projecte els necessita: la teoria de costos quan l’equip elabora el seu pla financer, l’anàlisi d’estructures de mercat quan analitza la competència del seu sector amb les cinc forces de Porter. Este disseny just-in-time maximitza la transferència entre teoria i pràctica i dona sentit a l’aprenentatge teòric en el context del projecte real.

A estos riscos estructurals s’afegeix un d’emergent d’especial rellevància en el context actual: l’ús indiscriminat d’IA generativa (ChatGPT, Gemini, Claude) per redactar anàlisis DAFO, plans de màrqueting o previsions financeres sense comprensió real dels continguts. El risc no és tècnic sinó epistemològic: l’alumnat pot produir documents plausibles però mancats de raonament propi, cosa que buida de sentit la metodologia. La solució no és prohibir la IA —els professionals de l’emprenedoria la utilitzen— sinó dissenyar avaluacions que la facen irrellevant: preguntes de defensa oral sobre supòsits del model, exercicis de sensibilitat en el pla financer, o exigir que cada ítem del DAFO es justifique amb una font real anomenada (INE, CNMC, informe sectorial).