Tema 57
La presa de decisions en l'empresa. Tipus de decisions. Incertesa i risc. Decisions en sistemes oberts.
Introducció
La presa de decisions constitueix l’essència mateixa de la direcció empresarial. Com va afirmar Herbert A. Simon (Premi Nobel d’Economia 1978), «dirigir és, fonamentalment, decidir». Tota organització, des d’un autònom fins a una multinacional com Inditex o Telefónica, s’estructura al voltant d’un flux continu de decisions que configuren la seua estratègia, els seus resultats i la seua supervivència.
En un entorn cada vegada més volàtil, incert, complex i ambigu —el conegut acrònim VUCA—, la capacitat de prendre decisions racionals, oportunes i ètiques es converteix en un avantatge competitiu de primera magnitud. Els xocs recents (crisi financera de 2008, pandèmia de la COVID-19, guerra a Ucraïna, tensions inflacionistes 2022-2024) han posat a prova la capacitat decisòria de les empreses espanyoles i europees.
Aquest tema, en connexió directa amb el Tema 58 (Planificació), el Tema 59 (Teories de l’organització) i el Tema 61 (Lideratge), aborda: (1) el concepte i característiques de la decisió empresarial; (2) la tipologia de decisions; (3) els entorns de decisió (certesa, risc, incertesa); (4) els models de decisió (racional, racionalitat limitada, polític, garbage can); (5) les tècniques quantitatives (arbres de decisió, matrius, valor esperat); i (6) la seua aplicació en sistemes oberts amb l’enfocament sistèmic.
1. Concepte i naturalesa de la decisió empresarial
1.1. Definició de decisió
La decisió és el procés cognitiu de selecció, entre dues o més alternatives possibles, d’aquella que es considera més idònia per a aconseguir un determinat objectiu, donades unes restriccions i un context específic. No hi ha decisió sense: (a) un agent decisor, (b) un objectiu, (c) un conjunt d’alternatives, (d) un entorn amb estats de la naturalesa i (e) un criteri d’elecció.
Herbert Simon (1947), en Administrative Behavior, va redefinir el management com a «ciència de la decisió»: els directius són essencialment decisors que processen informació i trien cursos d’acció. Aquesta visió va revolucionar l’enfocament clàssic (Taylor, Fayol), centrat en funcions administratives estàtiques, i va obrir les portes a la teoria del comportament organitzatiu.
1.2. Característiques de les decisions empresarials
a) Orientació a objectius: tota decisió ha de contribuir a la consecució d’un objectiu (benefici, quota, sostenibilitat).
b) Informació asimètrica i incompleta: rarament es disposa de tota la informació rellevant (Stiglitz i Akerlof, Nobel 2001).
c) Irreversibilitat parcial: moltes decisions generen costos enfonsats (sunk costs).
d) Impacte sobre stakeholders múltiples: treballadors, accionistes, clients, proveïdors, administració, societat.
e) Dimensió temporal: efectes a curt, mitjà i llarg termini, no sempre alineats.
f) Dimensió ètica: tota decisió econòmica incorpora judicis de valor (Amartya Sen, Nobel 1998).
1.3. Elements del problema de decisió (Luce i Raiffa, 1957)
Tot problema de decisió pot representar-se com una matriu amb:
• Estratègies (E₁, E₂, …, Eₘ): accions entre les quals pot triar el decisor.
• Estats de la naturalesa (N₁, …, Nₙ): situacions externes fora del seu control.
• Resultats (Rᵢⱼ): conseqüència d’adoptar Eᵢ sota Nⱼ.
• Probabilitats (pⱼ): versemblança de cada estat (en entorns de risc).
2. Tipus de decisions empresarials
2.1. Classificació d'Ansoff (1965) — segons nivell jeràrquic
Igor Ansoff, en Corporate Strategy (1965), va proposar la classificació més influent:
a) Decisions estratègiques: afecten l’organització globalment, a llarg termini (3-10 anys), alta incertesa, irreversibles. Exemple: entrada d’Inditex al mercat xinés (2006) o llançament de Zara Home (2003).
b) Decisions tàctiques: d’abast departamental, mitjà termini (1-3 anys). Exemple: campanya publicitària estacional, obertura d’un punt de venda.
c) Decisions operatives: diàries, repetitives, programables, curt termini. Exemple: quota de producció setmanal, assignació de torns.
2.2. Classificació de Simon (1977) — segons estructuració
a) Programades (estructurades): repetitives, rutinàries, amb procediments estandarditzats (SOP). Poden automatitzar-se. Exemple: sistema de reposició automàtica d’estoc en Mercadona.
b) No programades (no estructurades): noves, úniques, amb alts nivells d’incertesa; exigeixen creativitat i judici directiu. Exemple: entrada d’Iberdrola al mercat eòlic marí (2007).
c) Semiestructurades: combinen elements d’ambdues (concessió de crèdit bancari, assignació de pressupostos).
2.3. Altres classificacions
Segons el nombre d’agents: individuals vs. grupals (consell d’administració, comités). Les grupals eviten biaixos individuals però pateixen groupthink (Janis, 1972) i polarització.
Segons reversibilitat: reversibles vs. irreversibles (fusió, liquidació).
Segons temporalitat: immediates, curt, mitjà i llarg termini.
Segons dependència: autònomes vs. seqüencials (cada decisió condiciona les següents, cas dels arbres de decisió).
3. Entorns de decisió: certesa, risc i incertesa
3.1. Decisions en certesa
En entorns de certesa, el decisor coneix amb exactitud l’estat de la naturalesa; hi ha una única conseqüència per a cada alternativa. Són situacions hipotètiques, poc freqüents. L’elecció és directa: la millor alternativa per resultat.
Exemples: pagar una factura amb venciment determinat, triar entre dipòsits bancaris amb TAE coneguda i mateixa duració i garantia.
3.2. Decisions en risc
En entorns de risc, el decisor coneix (o pot estimar) les probabilitats objectives o subjectives dels estats. El criteri més usat és el valor monetari esperat (VME). Per a avaluar el risc s’utilitzen la variància, la desviació típica i el coeficient de variació. El Teorema de Bayes permet actualitzar probabilitats davant de nova informació.
3.3. Decisions en incertesa
Frank Knight (1921) va distingir formalment risc (probabilitats conegudes) d’incertesa (desconegudes). Els criteris no probabilístics principals són:
• Laplace (raó insuficient): assumir equiprobabilitat. Mitjana aritmètica dels resultats.
• Wald o maximin: pessimista. Triar l’alternativa la pitjor conseqüència de la qual siga la millor entre les pitjors.
• Maximax: optimista. Triar l’alternativa amb el millor resultat possible.
• Hurwicz (1951): combinació ponderada del millor i pitjor resultat mitjançant un coeficient α (optimisme).
• Savage (mínim penediment): minimitzar la màxima pèrdua d’oportunitat. Matriu de penediments.
4. Models de decisió
4.1. Model racional (Von Neumann-Morgenstern, 1944)
El model racional pur, formalitzat per Von Neumann i Morgenstern en Theory of Games and Economic Behavior (1944), assumeix que el decisor: (1) té informació completa, (2) coneix totes les alternatives, (3) té preferències transitives i consistents, (4) maximitza una funció d’utilitat esperada. Etapes: identificació → objectius → generació d’alternatives → avaluació → elecció → implementació → control.
4.2. Racionalitat limitada (Simon, 1947)
Simon va formular la crítica definitiva: els decisors humans tenen racionalitat limitada (bounded rationality) per (a) capacitat cognitiva finita, (b) informació incompleta, (c) temps limitat. No maximitzen, sinó que satisfan (satisficing): accepten la primera alternativa que compleix uns mínims aspiracionals.
Desenvolupat per l’economia conductual de Kahneman i Tversky (Nobel 2002) i Thaler (Nobel 2017), que documenten biaixos sistemàtics: aversió a la pèrdua, efecte d’ancoratge, disponibilitat, status quo, sobreconfiança.
4.3. Models polític i garbage can
El model polític (Allison, 1971; Pfeffer, 1981) concep l’organització com una coalició de grups d’interés amb objectius divergents. Les decisions són resultat de negociacions, aliances i exercici de poder.
El model del «cubell de fem» (garbage can), de Cohen, March i Olsen (1972), descriu organitzacions anàrquiques on problemes, solucions, participants i ocasions es troben aleatòriament. Les solucions sovint precedeixen els problemes.
5. L'arbre de decisió: tècnica fonamental
5.1. Concepte i utilitat
L’arbre de decisió és una representació gràfica seqüencial d’un problema amb: nodes de decisió (quadrats ▪), nodes d’atzar (cercles ●) i resultats terminals (triangles ▲). Formalitzat per Howard Raiffa (1968) en Decision Analysis.
Especialment útil per a decisions seqüencials multietapa: llançament de producte amb fase pilot, plans d’inversió per fases, litigi vs. negociació.
5.2. Algorisme — backward induction
Resolució per inducció cap arrere: (1) avaluar els nodes terminals; (2) en els nodes d’atzar, calcular VME; (3) en els nodes de decisió, triar el major VME (beneficis) o menor (costos); (4) recórrer l’arbre fins al node inicial.
6. Decisions en sistemes oberts i enfocament sistèmic
6.1. Teoria general de sistemes (Bertalanffy, 1968)
Ludwig von Bertalanffy va formular que les organitzacions són sistemes oberts que interactuen amb l’entorn mitjançant inputs (recursos, informació) i outputs (productes, residus). Característiques: totalitat, sinergia, equifinalitat, retroalimentació (feedback) i homeòstasi.
Les decisions, en un sistema obert, no són aïllables: generen feedback i interaccions. És necessari un enfocament holístic que considere externalitats i stakeholders.
6.2. Decisions en entorns VUCA
• Anàlisi d’escenaris (Shell, 1970): construir 3-4 futurs plausibles i avaluar robustesa.
• Real options (Myers, 1977; Dixit i Pindyck, 1994): tractar decisions com a opcions financeres que incorporen flexibilitat.
• Simulació Monte Carlo: generar milers de trajectòries aleatòries per a estimar distribucions de resultats.
• IA i big data: algorismes de machine learning aplicats a decisions comercials i logístiques (Inditex usa IA per a predir demanda en les 5.800 botigues Zara).
Conclusió
Al llarg del tema s’ha presentat la presa de decisions com l’activitat central de la direcció empresarial, en la línia de Simon (1947). La sistematització del problema (alternatives, estats, resultats, probabilitats) permet aplicar tècniques rigoroses: matrius, criteris en incertesa (Laplace, Wald, Hurwicz, Savage) i arbres de decisió seqüencials (Raiffa, 1968).
La tipologia d’Ansoff i la classificació de Simon ofereixen mapes jeràrquics útils a l’aula. Els models alternatius —racionalitat limitada, polític, garbage can— corregeixen les limitacions del model racional i connecten amb l’economia conductual. L’enfocament sistèmic de Bertalanffy obliga a concebre l’empresa com un sistema obert davant un entorn VUCA. Els reptes actuals —transició ecològica, digitalització, IA— exigeixen decisions robustes, flexibles i ètiques.
Bibliografía
- SIMON, H.A. (1947): Administrative Behavior, Macmillan [trad. El comportamiento administrativo, Aguilar, 1972].
- VON NEUMANN, J. i MORGENSTERN, O. (1944): Theory of Games and Economic Behavior, Princeton Univ. Press.
- LUCE, R.D. i RAIFFA, H. (1957): Games and Decisions, John Wiley.
- ANSOFF, H.I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill.
- RAIFFA, H. (1968): Decision Analysis, Addison-Wesley.
- KNIGHT, F.H. (1921): Risk, Uncertainty and Profit, Houghton Mifflin.
- COHEN, M., MARCH, J. i OLSEN, J. (1972): «A Garbage Can Model of Organizational Choice», ASQ 17(1).
- KAHNEMAN, D. (2011): Pensar rápido, pensar despacio, Debate.
- THALER, R. i SUNSTEIN, C. (2008): Nudge, Taurus.
- BERTALANFFY, L. von (1968): General System Theory, Braziller.
- IBORRA, M. et al. (2019): Fundamentos de dirección de empresas, 3a ed., Paraninfo.
- Reial Decret 243/2022 (currículum Batxillerat — Empresa i DMN).