Supòsit 59
Enunciado
Una empresa industrial centenària, líder històrica al seu sector, presenta indicadors preocupants en els últims tres exercicis: productivitat per treballador en declivi sostingut, rotació voluntària de personal qualificat del 22% (enfront del 8% sectorial), absentisme del 8% (sectorial 4%), i resultats de l’enquesta de clima organitzacional amb una puntuació de 45/100.
Estructura organitzativa: jeràrquica rígida amb 7 nivells entre operari i CEO, configuració pròxima a la “burocràcia mecànica” de Mintzberg.
Cultura: autoritària, baixa autonomia, decisions centralitzades, baixa diversitat generacional (edat mitjana 52 anys).
Indicadors: absentisme 8%, rotació voluntària 22%, índex de satisfacció 45/100, NPS d’empleat eNPS = −18.
Es demana elaborar un diagnòstic organitzacional integral aplicant els marcs teòrics de Mintzberg (estructura), Schein (cultura), Blake-Mouton (lideratge) i Herzberg (motivació), i dissenyar un pla de transformació segons el model de Kotter (1996) amb els seus corresponents KPI de seguiment.
Mostrar solución
Mintzberg (The Structuring of Organizations) identifica cinc configuracions; els símptomes descrits —7 nivells jeràrquics, decisions centralitzades, baixa autonomia— corresponen a una burocràcia mecànica, eficient en entorns estables però rígida davant canvis.
Reduir jerarquia i dotar d’autonomia les unitats operatives.
Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership) defineix la cultura en tres nivells: artefactes visibles, valors exposats i supòsits bàsics subjacents. La cultura autoritària observada apunta a supòsits bàsics de control jeràrquic, baixa confiança i orientació al compliment.
Canvi cultural cap a confiança, participació i aprenentatge.
El model de la graella gerencial creua preocupació per les persones i per la producció. La cultura autoritària descrita encaixa al quadrant 9.1 (alta producció, baixa persona), conegut com a autoritat-obediència.
Lideratge transformacional (Bass, 1985) i lideratge de servei (Greenleaf, 1977) són referents contemporanis del quadrant 9.9.
La teoria bifactorial distingeix factors higiènics (que eviten insatisfacció) i motivadors (que generen satisfacció). Les dades suggereixen una fallada en factors motivadors:
Maslow (1943) i l’autodeterminació (Deci-Ryan, 1985) reforcen la prioritat d’actuar sobre autonomia, competència i vinculació.
El model de les huit etapes del canvi organitzacional (Kotter, Leading Change, 1996):
- Crear sentit d’urgència: presentar dades comparatives sectorials.
- Formar la coalició rectora: comité amb representació de totes les àrees.
- Crear visió i estratègia: organització àgil, basada en confiança i aprenentatge.
- Comunicar la visió: cascada bidireccional, town halls trimestrals.
- Apoderar l’acció: eliminar 2-3 nivells jeràrquics, autonomia a equips.
- Generar victòries ràpides: pilot de cèl·lules autònomes en 1-2 unitats.
- Consolidar assoliments: estendre escalat després d’èxit demostrat.
- Ancorar el canvi en la cultura: revisar polítiques de RH, avaluació 360°, promoció interna.
Quadre de comandament: eNPS (objectiu +20 en 18 mesos), rotació voluntària (objectiu menor que 12%), absentisme (objectiu menor que 5%), satisfacció global (objectiu major que 70/100), temps de cobertura de vacants (objectiu menor que 45 dies), índex de promoció interna (objectiu major que 60%). Revisió trimestral per la coalició rectora.
El canvi cultural és el més lent i costós dels processos organitzatius: l’evidència empírica (McKinsey, BCG, Kotter) situa la taxa d’èxit per davall del 30%. Els factors diferencials són lideratge visible, comunicació coherent i persistència en el temps. Les recents aportacions de la resilient organization (Hamel-Zanini, 2020) i de la teal organization (Laloux, 2014) ofereixen models extrems de descentralització i autogestió que poden ser referència, encara que no necessàriament meta directa per a una organització industrial tradicional.