Supuesto 14
Enunciado
Dos de las empresas con mayor capitalización bursátil de España, Inditex y Mercadona, representan modelos de liderazgo y cultura organizativa radicalmente distintos pero igualmente exitosos. En 2023, Inditex registró unas ventas de 35.947 M€ (+10,4%), un EBIT de 6.019 M€ y opera en 93 países con 165.000 empleados; Mercadona, con 1.600 supermercados y 100.000 empleados, facturó 36.190 M€ con un modelo de liderazgo caracterizado por la estabilidad, la proximidad y la cultura del “jefe” (cliente) como norte estratégico.
Un opositor debe preparar un análisis comparativo de modelos de liderazgo para la oposición de Secundaria de Economía en la Comunidad de Madrid 2024. El enunciado le pide:
- Apartado a) Caracterizar el liderazgo transformacional (Bass, 1985) y el liderazgo transaccional (Burns, 1978) describiendo sus componentes y diferencias fundamentales.
- Apartado b) Clasificar el modelo de liderazgo de Inditex (modelo Amancio Ortega / transformación digital liderada por Marta Ortega desde 2022) y el de Mercadona (Juan Roig) dentro del marco transformacional-transaccional. Justificar con evidencias concretas.
- Apartado c) Aplicar el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (1969) a tres perfiles de empleados tipo en cada empresa (supervisor de tienda novel, director regional senior, especialista digital), determinando el estilo de liderazgo más adecuado en cada caso.
- Apartado d) Analizar cómo cada modelo de liderazgo genera su respectiva cultura organizativa aplicando el modelo de Schein (1985). Identificar dos puntos de fortaleza y dos riesgos de cada modelo.
- Apartado e) Posición crítica: ¿Es el liderazgo transformacional siempre superior? Evidencia empírica 2022-2024.
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James MacGregor Burns (Leadership, 1978) establece la distinción fundamental: el liderazgo transaccional se basa en el intercambio (el líder ofrece recompensas a cambio de rendimiento; la relación es contractual); el liderazgo transformacional eleva las motivaciones del seguidor más allá del intercambio, apelando a valores, visión y desarrollo personal.
Bernard Bass (Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985) operacionaliza el modelo en el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) e identifica cuatro componentes del liderazgo transformacional (las “4 I”):
Influencia Idealizada (carisma): el líder es referente moral, genera admiración y confianza. Motivación Inspiracional: comunica una visión atractiva que va más allá del interés inmediato. Estimulación Intelectual: desafía los supuestos del seguidor, fomenta la creatividad y el pensamiento divergente. Consideración Individual: trata a cada seguidor como individuo único con necesidades de desarrollo propias.
El liderazgo transaccional opera mediante: Recompensa Contingente (cumples el objetivo → obtienes la recompensa) y Gestión por Excepción (intervención solo cuando hay desviaciones del estándar).
El transformacional desarrolla a las personas; el transaccional gestiona el rendimiento. No son mutuamente excluyentes: Bass (1990) habla del “modelo de rango completo” que incluye ambos.
Inditex — Modelo híbrido con componente transformacional creciente:
Amancio Ortega fundó Inditex con un liderazgo fuertemente transaccional-eficientista: rapidez, respuesta al mercado, métricas de ventas y rotación de colecciones como norte. Sin embargo, desde el nombramiento de Marta Ortega como presidenta (2022), la empresa ha acentuado componentes transformacionales: narrativa de sostenibilidad (Plan 2040 net-zero), inversión masiva en formación digital de los 165.000 empleados, liderazgo de propósito vinculado a la reducción de impacto ambiental. Las ventas récord de 2023 (+10,4%) en un contexto de inflación demuestra que la transformación no ha sacrificado rendimiento financiero.
Evidencia: integración del canal online-offline (omnicanal) gestionada desde una narrativa de cambio cultural liderado por la cúpula (transformacional); sistema de incentivos de tienda basado en objetivos de venta (transaccional).
Mercadona — Liderazgo transformacional centrado en valores:
Juan Roig ha construido un modelo de liderazgo fuertemente orientado a valores: el “modelo Mercadona” (Siete Componentes: jefe, trabajador, proveedor, sociedad, capital, medioambiente y empresa) es un referente de liderazgo de propósito en España. La retribución fija elevada, la estabilidad del empleo (tasa de temporalidad inferior al 2%) y la inversión en formación propia (Academia Mercadona) son artefactos de un liderazgo que prioriza la consideración individual y la motivación inspiracional.
Ambas empresas combinan ambos estilos; la diferencia está en el énfasis y en el vector de transformación: cliente-moda-velocidad (Inditex) vs. cliente-jefe-confianza (Mercadona).
El modelo de Hersey y Blanchard (Management of Organizational Behavior, 1969, revisado 1988) determina el estilo de liderazgo óptimo según el nivel de madurez o desarrollo del seguidor (competencia + compromiso), combinando comportamiento de tarea y comportamiento relacional.
Perfil 1 — Supervisor de tienda novel (D1: baja competencia, alto entusiasmo): Estilo E1 (Dirigir): instrucciones claras, supervisión frecuente, metas a corto plazo. Aplicable en ambas empresas durante el primer trimestre de incorporación.
Perfil 2 — Director regional senior (D4: alta competencia, alto compromiso): Estilo E4 (Delegar): autonomía en la gestión de la región, revisión de resultados mensual, intervención solo ante desviaciones. Inditex lo practica en su modelo de regional managers con amplio P&L delegado; Mercadona también, aunque con protocolos más estandarizados.
Perfil 3 — Especialista digital novel con alta capacidad técnica pero baja adaptación cultural (D2: competencia técnica alta, compromiso/confianza bajo): Estilo E2 (Entrenar): coaching sobre la cultura de empresa, reconocimiento frecuente de los logros técnicos, inversión en la relación interpersonal. El riesgo en ambas empresas es aplicar E1 (directivo) a perfiles técnicos que generan rechazo si se microgestiona.
El liderazgo situacional exige diagnóstico del perfil antes de elegir el estilo; el error más frecuente es aplicar el mismo estilo a todos los colaboradores.
Inditex:
Fortalezas: (1) cultura de velocidad y respuesta al mercado interiorizada en toda la cadena (del diseñador al dependiente); (2) visión de sostenibilidad compartida con legitimidad de mercado creciente. Riesgos: (1) cultura de presión por rendimiento puede generar burnout en el colectivo de tienda (rotación del 18% en dependientes, 2023); (2) la transformación hacia sostenibilidad puede percibirse como “greenwashing” si los supuestos básicos no cambian realmente.
Mercadona:
Fortalezas: (1) cultura de estabilidad y confianza que reduce costes de agencia y facilita la fidelización del empleado; (2) modelo de proveedores “totaler” genera cultura de partnership que mejora la cadena de valor. Riesgos: (1) cultura muy homogénea puede reducir la diversidad cognitiva necesaria para la innovación; (2) dependencia del carisma del fundador crea riesgo de sucesión y fragilidad institucional.
Tanto la cultura de velocidad como la de estabilidad son viables si están alineadas con la estrategia; el problema surge cuando se intentan copiar sin cambiar los supuestos básicos subyacentes.
La literatura meta-analítica (Judge-Piccolo, 2004, Journal of Applied Psychology; Barling et al., 2011) encuentra correlaciones positivas entre liderazgo transformacional y satisfacción del empleado, compromiso organizativo y rendimiento extra-rol. Sin embargo, esta superioridad tiene límites importantes. Lowe-Kroeck-Sivasubramaniam (1996) demuestran que el liderazgo transaccional (recompensa contingente) es igualmente efectivo para el rendimiento en-rol. Liu et al. (2011) advierten del “lado oscuro” del liderazgo transformacional: puede derivar en seguimiento acrítico (“efecto gurú”) que inhibe el pensamiento independiente y la gestión del riesgo. En el contexto de 2022-2024, la investigación de Microsoft WorkLab (2023) sobre el trabajo híbrido señala que los empleados que trabajan en remoto valoran más los comportamientos transaccionales claros (objetivos explícitos, feedback estructurado) que las narrativas inspiracionales de liderazgo transformacional, que pierden impacto sin la presencialidad. En España, la Encuesta de Calidad del Empleo (INE, 2023) muestra que el estilo de liderazgo más valorado por los empleados es el “participativo” — una mezcla de consideración individual (transformacional) y claridad de objetivos (transaccional) — lo que respalda el modelo de rango completo de Bass como el más apropiado para el contexto cultural español.