Supuesto 15
Enunciado
Banco Atlántico S.A. es una entidad financiera mediana de origen gallego, resultado de la fusión en 2018 de dos cajas de ahorro regionales. Con 4.200 empleados y 280 oficinas, el banco enfrenta en 2024 una transformación acelerada: cierre del 35% de oficinas (98 en los últimos 18 meses), digitalización de productos y canales, y reducción de plantilla por ERE voluntario (640 empleados, 2022-2023). Los sindicatos denuncian deterioro del clima laboral; la encuesta anónima interna de 2023 registra un 38% de empleados con “intención de abandono” en los próximos 12 meses, y el NPS de empleado (eNPS) es de −22.
La consultora contratada aplica el modelo de los Valores en Competencia (Cameron-Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 1999) y obtiene el siguiente perfil cultural actual vs. deseado (escala 0-100 por cuadrante):
Clan (colaboración, cohesión interna): actual 18 / deseado 32.
Adhocracia (innovación, flexibilidad externa): actual 12 / deseado 28.
Mercado (competitividad, resultados, enfoque externo): actual 42 / deseado 28.
Jerarquía (control, eficiencia, procesos): actual 28 / deseado 12.
Se pide:
- Apartado a) Explicar el modelo CVF de Cameron-Quinn y la lógica de los cuatro cuadrantes. Representar el perfil actual y deseado de Banco Atlántico.
- Apartado b) Diagnosticar la brecha cultural e identificar los dos ejes de cambio prioritarios.
- Apartado c) Diseñar un plan de cambio cultural a 3 años aplicando el modelo de Schein (1985) en sus tres niveles (artefactos, valores, supuestos básicos) con acciones concretas.
- Apartado d) Integrar la comunicación interna como palanca de cambio, aplicando el modelo de Kotter (1996) y los principios de la acción comunicativa de Habermas (1981).
- Apartado e) Proponer cuatro KPIs de cultura organizativa con línea base 2024 y objetivo 2027.
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Kim Cameron y Robert Quinn (Diagnosing and Changing Organizational Culture, 1999) desarrollaron el Competing Values Framework (CVF) a partir de los trabajos de Quinn-Rohrbaugh (1983) sobre criterios de eficacia organizativa. El modelo cruza dos ejes: Flexibilidad vs. Control (vertical) y Orientación Interna vs. Externa (horizontal), generando cuatro tipologías culturales.
Clan (cuadrante superior izquierdo): cultura de familia, trabajo en equipo, compromiso, mentoring. Valores: lealtad, participación, consenso. Líderes tipo mentor-facilitador.
Adhocracia (superior derecho): cultura emprendedora, innovadora, asunción de riesgos. Valores: creatividad, adaptabilidad. Líderes tipo emprendedor-visionario.
Mercado (inferior derecho): cultura competitiva, orientada a resultados y cuota. Valores: logro, productividad, victoria. Líderes tipo directivo-competidor.
Jerarquía (inferior izquierdo): cultura de procesos, reglas, estabilidad. Valores: eficiencia, uniformidad, control. Líderes tipo coordinador-monitor.
El perfil actual de Banco Atlántico está dominado por Mercado (42) y Jerarquía (28), coherente con la cultura de una entidad financiera tradicional. El perfil deseado apunta a un desplazamiento significativo hacia Clan y Adhocracia, reduciendo la orientación al control.
Brecha cultural total: +14 en Clan, +16 en Adhocracia, −14 en Mercado, −16 en Jerarquía.
Los dos ejes de cambio prioritarios son:
Eje 1 — De Jerarquía a Clan (brecha interna): La cultura de control y procesos rígidos (Jerarquía 28 → 12) debe ceder espacio a la colaboración y la cohesión (Clan 18 → 32). En el contexto post-fusión, la integración de dos culturas corporativas distintas no se ha completado; los empleados del banco absorbido aún reportan sentirse ciudadanos de segunda clase en la nueva organización (dato encuesta interna 2023).
Eje 2 — De orientación exclusiva al Mercado a incorporar Adhocracia: La fuerte cultura de resultados a corto plazo (Mercado 42 → 28) debe complementarse con capacidad de innovación digital (Adhocracia 12 → 28). La presión sobre objetivos comerciales sin autonomía ni experimentación lastra la capacidad de adaptación al entorno bancario digital 2024.
Brecha media de 15 puntos por cuadrante: cambio cultural profundo y de largo plazo necesario. Cameron-Quinn estiman 3-5 años para brechas de esta magnitud.
Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1985) propone que la cultura opera en tres niveles: artefactos (visibles pero difíciles de descifrar), valores declarados (estrategias, metas, filosofías) y supuestos básicos subyacentes (creencias inconscientes, el núcleo de la cultura).
Nivel 1 — Artefactos (año 1, acciones visibles):
— Rediseño de los espacios de trabajo hacia open-space con zonas de colaboración y salones de innovación en las 50 oficinas que sobreviven al cierre.
— Nueva iconografía corporativa que incluya diversidad generacional y referencias a la herencia gallega de las dos cajas fundadoras.
— Reconocimiento público mensual de equipos de proyecto (no solo de individuos con alto rendimiento comercial).
Nivel 2 — Valores declarados (año 1-2):
— Reescritura participativa del código de valores con talleres en cada región; abandono del lenguaje puramente financiero (“maximizar retorno”) por valores relacionales (“construir confianza duradera con el cliente”).
— Implantación de OKRs por equipo (vs. objetivos comerciales puramente individuales).
— Programa de mentoring inverso: empleados jóvenes digitales guían a directivos senior en herramientas digitales.
Nivel 3 — Supuestos básicos (año 2-3, el más difícil):
— Cambio de criterios de promoción: de “quien más vende” a “quien más desarrolla su equipo + vende”. Revisión del comité de evaluación del desempeño.
— Tolerancia activa al error en proyectos de innovación (presupuesto de experimentación del 2% del resultado neto).
— Narrativa de identidad integradora: “El banco que nació de la confianza de dos comunidades” como supuesto básico de pertenencia colectiva.
El cambio cultural sigue la secuencia: artefactos primero (señales visibles), valores después (redefinición del marco), supuestos básicos al final (reconfiguración de las creencias inconscientes). No hay atajos.
John Kotter (Leading Change, 1996) sitúa la comunicación de la visión como el cuarto paso de su modelo de ocho. Para Banco Atlántico, la comunicación interna no puede ser solo descendente (newsletters, intranets): debe ser dialógica.
Jürgen Habermas (Theorie des kommunikativen Handelns, 1981) distingue entre acción estratégica (comunicación orientada a influir y conseguir objetivos) y acción comunicativa (orientada al entendimiento mutuo a través de argumentos válidos). La primera generó desconfianza durante el ERE de 2022-2023; la segunda es el camino de reconstrucción.
Plan de comunicación dialógica:
— Etapa Kotter 1-2 (urgencia + coalición): town hall del CEO con datos reales de la encuesta (eNPS −22, intención de abandono 38%): “este es nuestro problema compartido”. Formación de un Comité de Cultura representativo (no solo directivos).
— Etapa Kotter 3-4 (visión + comunicación): visión cocreada en talleres regionales; comunicación bidireccional vía plataforma digital interna con espacio para preguntas anónimas respondidas públicamente por la dirección.
— Principio habermasiano de no-dominación: en las asambleas de equipo, implantar facilitadores externos que garanticen que los empleados de menor rango pueden expresar discrepancias sin represalia.
La comunicación interna debe pasar de modo “broadcast” (informar) a modo “deliberativo” (entender + convencer + escuchar). Kotter y Habermas convergen: sin argumentos genuinos y escucha real, la visión no moviliza.
KPI 1 — eNPS (employee Net Promoter Score): línea base 2024: −22 / objetivo 2027: +15. Medición semestral, herramienta externa anónima.
KPI 2 — Tasa de intención de abandono: línea base 38% / objetivo 2027: 15%. Encuesta anual de clima.
KPI 3 — Índice CVF Clan: línea base 18 / objetivo 2027: 30. Cuestionario OCAI de Cameron-Quinn aplicado por consultora externa bienalmente.
KPI 4 — Tasa de innovaciones implementadas procedentes de empleados de base: línea base ~0 (sin canal formal) / objetivo 2027: 20 ideas/año con implementación demostrable. Sistema de gestión de ideas (Kaizen interno).
El cambio cultural en entidades financieras post-fusión es uno de los retos organizativos más documentados y más fracasados: la tasa de éxito de las fusiones bancarias en términos de integración cultural se estima por debajo del 25% (KPMG, 2022). En España, los procesos de concentración bancaria de la última década —Caixabank-Bankia (2021), Unicaja-Liberbank (2021)— han evidenciado que la brecha cultural entre cajas regionales y bancos de inversión es más profunda y duradera que la integración de sistemas tecnológicos. Cameron-Quinn (1999) observan que las culturas de Mercado son las más resistentes al cambio hacia Clan porque los sistemas de incentivos están alineados con los valores existentes: cambiar la cultura sin cambiar el sistema retributivo y de promoción es cosmético. Finalmente, la literatura reciente sobre psychological safety (Edmondson, The Fearless Organization, 2018) subraya que ninguna transformación cultural prospera sin que los empleados sientan que pueden hablar sin miedo a las represalias, un desafío especialmente agudo en organizaciones que acaban de implementar un ERE.