Supuesto 11
Enunciado
Una empresa química catalana con 380 empleados y cuatro líneas de negocio (aditivos industriales, limpieza profesional, cosmética B2B y I+D por encargo) ha crecido orgánicamente durante 20 años bajo una estructura funcional. El nuevo consejero delegado detecta disfunciones crecientes: los proyectos transversales se retrasan por falta de coordinación entre departamentos, la unidad de cosmética es deficitaria pero ninguna dirección funcional asume responsabilidad sobre sus resultados, y la I+D por encargo atiende clientes muy distintos con exigencias contradictorias.
Datos de la empresa: facturación total 42 M€ (aditivos 45%, limpieza 30%, cosmética 15%, I+D 10%); plantilla por áreas funcionales — Producción 140, Comercial 80, I+D 60, Finanzas/Admin 55, Logística 45; tiempo medio de lanzamiento de nuevos productos 18 meses (competidores benchmarking 11 meses).
Se pide:
- Apartado a) Describir la estructura funcional actual e identificar sus ventajas e inconvenientes en el contexto descrito.
- Apartado b) Diseñar una estructura divisional alternativa basada en las cuatro líneas de negocio, especificando la unidad de dirección y los departamentos de cada división. Aplicar la tipología de Mintzberg (1979) para catalogar ambas estructuras.
- Apartado c) Proponer una estructura matricial como solución intermedia para la unidad de I+D por encargo y describir su funcionamiento dual de autoridad.
- Apartado d) Evaluar los costes e implicaciones del cambio estructural (resistencia, tiempo, coste estimado de transición) y recomendar la secuencia de implementación.
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La estructura funcional agrupa a los empleados según especialidad técnica (producción, ventas, finanzas…). Es la configuración más extendida en empresas de tamaño medio (Mintzberg, The Structuring of Organizations, 1979). Sus ventajas incluyen economías de escala por especialización, carrera profesional clara dentro de la función y facilidad de coordinación técnica intra-departamental.
Sin embargo, en el contexto descrito genera tres disfunciones críticas:
La estructura funcional es adecuada para empresas con producto único y entorno estable; no lo es para empresas con múltiples negocios heterogéneos.
La divisionalización agrupa actividades por output (producto, cliente o zona geográfica) en lugar de por función. Cada división dispone de sus propios recursos funcionales y rinde cuentas por resultados (Chandler, Strategy and Structure, 1962).
Propuesta de divisionalización:
División Aditivos Industriales: Director de División + Producción (55 pers.) + Comercial B2B (20) + I+D aplicada (15) + Logística (12).
División Limpieza Profesional: Director de División + Producción (40) + Comercial (20) + Logística (15).
División Cosmética B2B: Director de División + Producción (25) + Comercial (15) + Marketing (8).
División I+D por Encargo: Director de División + I+D (45) + Gestión de proyectos (10) + Comercial técnico (10).
Servicios corporativos compartidos: Finanzas, RRHH, Legal (55 personas).
En términos de Mintzberg: la estructura funcional era una burocracia mecánica (estandarización de procesos, tecno-estructura poderosa); la divisional corresponde a la forma divisionalizada, donde la sede actúa como holding y controla por resultados financieros.
La forma divisionalizada asigna accountability clara y acelera los ciclos de decisión dentro de cada línea.
La estructura matricial (Davis-Lawrence, Matrix, 1977) superpone dos líneas de autoridad: la funcional (por especialidad técnica) y la de proyectos (por cliente o proyecto). Es la respuesta organizativa a entornos que exigen simultáneamente especialización técnica y orientación al cliente.
Funcionamiento: los ingenieros de I+D pertenecen funcionalmente al departamento técnico (carrera, formación, estándares) pero se asignan temporalmente a proyectos de clientes bajo la dirección del gestor de proyecto. El Director de Proyecto gestiona plazos, entregables y relación con el cliente; el Director Funcional gestiona calidad técnica y recursos.
El riesgo principal es la ambigüedad de autoridad (two-boss problem). Para mitigarlo: (1) protocolo escrito de resolución de conflictos; (2) el Director de Proyecto tiene autoridad sobre QCDT (calidad, coste, plazo, alcance); (3) el Director Funcional tiene autoridad sobre métodos y desarrollo profesional.
La matriz permite atender proyectos de clientes con tiempos cortos sin perder masa crítica técnica ni duplicar recursos.
Lawrence y Lorsch (Organization and Environment, 1967) advierten que los cambios estructurales son perturbadores si no se gestionan con diferenciación e integración adecuadas. Los costes estimados del cambio:
Secuencia recomendada (18 meses):
- Meses 1-3: diagnóstico participativo, comunicación a la plantilla, nombramiento de directores de división provisionales.
- Meses 4-9: piloto en División Cosmética (la más problemática) con P&L separado y tablero de gestión propio.
- Meses 10-15: extensión a resto de divisiones, migración del ERP, formalización de servicios corporativos compartidos.
- Meses 16-18: cierre del piloto matricial en I+D, evaluación de resultados, ajustes.
La decisión entre estructura funcional y divisional es uno de los dilemas clásicos del diseño organizativo (Chandler, 1962; Galbraith, 1977). La evidencia empírica (Hoskisson, 1987) muestra que la divisionalización mejora el control financiero pero puede destruir sinergias tecnológicas si no se mantienen plataformas técnicas compartidas. En el contexto español, la encuesta del Observatorio del Mercado de Trabajo (2023) señala que el 41% de las pymes industriales de más de 200 empleados mantiene estructuras puramente funcionales, lo que explica parte de la brecha de productividad respecto a empresas europeas comparables. El reto de esta empresa es no perder las economías de especialización técnica mientras gana en accountability y velocidad de mercado.