Supuesto 3
Enunciado
Una empresa multiproducto fabrica dos líneas de productos con los siguientes datos:
- Producto A: 500 unidades vendidas/mes, precio 40€/u, coste variable unitario 25€/u.
- Producto B: 300 unidades vendidas/mes, precio 60€/u, coste variable unitario 35€/u.
- Costes fijos totales mensuales: 15.000€ (no asignables a productos individuales).
El concepto de margen de contribución (Horngren, 1962) es clave para tomar decisiones sobre mix de productos, eliminación de líneas o aceptación de pedidos especiales en empresas multiproducto.
Se pide:
- Calcula el margen de contribución unitario (MCu) y total (MCt) de cada producto.
- Calcula el beneficio total y el ratio de margen sobre ventas.
- Si la empresa debe eliminar un producto y al hacerlo reduciría costes fijos en 5.000€, ¿cuál convendría eliminar?
- Discute las decisiones estratégicas sobre el mix de productos según los márgenes.
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El margen de contribución es el exceso del precio sobre el coste variable unitario, es decir, lo que cada unidad vendida aporta a cubrir costes fijos y, una vez cubiertos, a generar beneficio. Es la pieza central del direct costing sistematizado por Horngren (1962):
Aplicando los datos a cada producto:
MCu_A = 15€, MCu_B = 25€ | MCt_A = MCt_B = 7.500€
Resultado curioso: ambos productos aportan idéntico margen total (7.500€) pese a tener perfiles muy distintos. A vende más unidades con menor margen (estrategia de volumen, baja diferenciación, en términos de Porter); B vende menos con mayor margen unitario (estrategia de diferenciación). Cualquier decisión estratégica debe distinguir entre estas dos lógicas, pues la elasticidad-precio y la respuesta competitiva son muy diferentes.
El beneficio operativo agregado es el margen total menos los costes fijos comunes (no asignables):
Calculamos también el ratio de margen sobre ventas como indicador de eficiencia comercial agregada:
B = 0€ (la empresa está exactamente en el punto muerto agregado)
Estar en el umbral de rentabilidad agregado (B = 0) es una situación crítica: cualquier shock negativo (caída de ventas, subida de un input, nuevo competidor) llevaría a pérdidas. La dirección debe activar palancas de mejora: subir precios donde la elasticidad lo permita, optimizar la negociación con proveedores (poder de compra de Porter), o revisar los costes fijos (alquiler, estructura). En el cuadro de mando integral (Kaplan-Norton, 1992), esta situación obligaría a poner foco prioritario en la perspectiva financiera y de procesos internos.
La regla operativa clave en decisiones de eliminación de líneas es: solo conviene eliminar un producto si el ahorro en costes fijos eliminables supera el margen de contribución que aporta. Calculamos cada escenario:
Ambas opciones empeoran el resultado en 2.500€/mes: el ahorro de CF (5.000€) es menor que el margen perdido (7.500€).
Aunque el resultado actual sea cero, eliminar cualquiera de los dos productos genera pérdidas. Esto se debe a que los CF son costes comunes: solo desaparece una parte (5.000€) al eliminar el producto, pero se pierde el 100% de su margen (7.500€). Es un error muy común en la gestión real, especialmente en pymes españolas que cierran líneas mirando solo el resultado contable asignado, sin distinguir costes evitables vs inevitables. Aunque ambos productos tienen igual MCt, el MCu de B (25€) es superior al de A (15€). Si la empresa pudiera ampliar ventas con capacidad limitada (por ejemplo, horas máquina), le convendría priorizar B porque maximiza el margen por unidad de recurso escaso.
Otros criterios para optimizar el mix de productos en empresas multiproducto:
• Margen por factor escaso: cuando hay una restricción (horas máquina, materia prima, mano de obra), maximizar MC por unidad del recurso limitante (programación lineal — Dantzig, 1947). Es el criterio correcto en plantas saturadas.
• Análisis ABC (Pareto, 1897): clasificar productos según contribución a la cifra de negocio (típicamente 20% de los SKU genera el 80% del margen). Aplicado masivamente en distribución (Mercadona, Carrefour) para gestión de surtido.
• Matriz BCG (Henderson, 1968): cruzar crecimiento del mercado con cuota relativa para gestionar la cartera (estrellas, vacas lecheras, interrogantes, perros). Útil cuando hay varias líneas con dinámicas de mercado distintas.
• Matriz Ansoff (1957): orienta decisiones de crecimiento (penetración, desarrollo de producto, desarrollo de mercado, diversificación) según mix actual y mercados objetivo.
• Análisis de cliente y canal: márgenes por cliente o canal, no solo por producto (segmentación de Kotler, 1967). Empresas como Mercadona segmentan rigurosamente por categoría y proveedor (modelo de proveedor totaler/interproveedor).
• Cadena de valor de Porter (1985): analizar dónde se crea margen en cada actividad (logística interna, operaciones, marketing, servicio postventa) para detectar palancas de mejora estructural.