Supòsit 145
Enunciado
Dues de les empreses amb major capitalització borsària d’Espanya, Inditex i Mercadona, representen models de lideratge i cultura organitzativa radicalment distints però igualment exitosos. En 2023, Inditex va registrar unes vendes de 35.947 M€ (+10,4%), un EBIT de 6.019 M€ i opera en 93 països amb 165.000 treballadors; Mercadona, amb 1.600 supermercats i 100.000 treballadors, va facturar 36.190 M€ amb un model de lideratge caracteritzat per l’estabilitat, la proximitat i la cultura del “cap” (client) com a nord estratègic.
Un opositor ha de preparar una anàlisi comparativa de models de lideratge per a l’oposició de Secundària d’Economia a la Comunitat de Madrid 2024. L’enunciat li demana:
- Apartat a) Caracteritzar el lideratge transformacional (Bass, 1985) i el lideratge transaccional (Burns, 1978) descrivint els seus components i diferències fonamentals.
- Apartat b) Classificar el model de lideratge d’Inditex (model Amancio Ortega / transformació digital liderada per Marta Ortega des de 2022) i el de Mercadona (Juan Roig) dins del marc transformacional-transaccional. Justificar amb evidències concretes.
- Apartat c) Aplicar el model de lideratge situacional de Hersey-Blanchard (1969) a tres perfils de treballadors tipus en cada empresa (supervisor de botiga novell, director regional sènior, especialista digital), determinant l’estil de lideratge més adequat en cada cas.
- Apartat d) Analitzar com cada model de lideratge genera la seua respectiva cultura organitzativa aplicant el model de Schein (1985). Identificar dos punts de fortalesa i dos riscos de cada model.
- Apartat e) Posició crítica: És el lideratge transformacional sempre superior? Evidència empírica 2022-2024.
Mostrar solución
James MacGregor Burns (Leadership, 1978) estableix la distinció fonamental: el lideratge transaccional es basa en l’intercanvi (el líder ofereix recompenses a canvi de rendiment; la relació és contractual); el lideratge transformacional eleva les motivacions del seguidor més enllà de l’intercanvi, apel·lant a valors, visió i desenvolupament personal.
Bernard Bass (Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985) operacionalitza el model en el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) i identifica quatre components del lideratge transformacional (les “4 I”):
Influència Idealitzada (carisma): el líder és referent moral, genera admiració i confiança. Motivació Inspiracional: comunica una visió atractiva que va més enllà de l’interés immediat. Estimulació Intel·lectual: desafia els supòsits del seguidor, fomenta la creativitat i el pensament divergent. Consideració Individual: tracta cada seguidor com a individu únic amb necessitats de desenvolupament pròpies.
El lideratge transaccional opera mitjançant: Recompensa Contingent (compleixes l’objectiu → obtens la recompensa) i Gestió per Excepció (intervenció només quan hi ha desviacions de l’estàndard).
El transformacional desenvolupa les persones; el transaccional gestiona el rendiment. No són mútuament excloents: Bass (1990) parla del “model de rang complet” que inclou ambdós.
Inditex — Model híbrid amb component transformacional creixent:
Amancio Ortega va fundar Inditex amb un lideratge fortament transaccional-eficientista: rapidesa, resposta al mercat, mètriques de vendes i rotació de col·leccions com a nord. No obstant això, des del nomenament de Marta Ortega com a presidenta (2022), l’empresa ha accentuat components transformacionals: narrativa de sostenibilitat (Pla 2040 net-zero), inversió massiva en formació digital dels 165.000 treballadors, lideratge de propòsit vinculat a la reducció d’impacte ambiental. Les vendes rècord de 2023 (+10,4%) en un context d’inflació demostra que la transformació no ha sacrificat rendiment financer.
Evidència: integració del canal online-offline (omnicanal) gestionada des d’una narrativa de canvi cultural liderat per la cúpula (transformacional); sistema d’incentius de botiga basat en objectius de venda (transaccional).
Mercadona — Lideratge transformacional centrat en valors:
Juan Roig ha construït un model de lideratge fortament orientat a valors: el “model Mercadona” (Set Components: cap, treballador, proveïdor, societat, capital, medi ambient i empresa) és un referent de lideratge de propòsit a Espanya. La retribució fixa elevada, l’estabilitat de l’ocupació (taxa de temporalitat inferior al 2%) i la inversió en formació pròpia (Acadèmia Mercadona) són artefactes d’un lideratge que prioritza la consideració individual i la motivació inspiracional.
Ambdues empreses combinen els dos estils; la diferència està en l’èmfasi i en el vector de transformació: client-moda-velocitat (Inditex) vs. client-cap-confiança (Mercadona).
El model de Hersey i Blanchard (Management of Organizational Behavior, 1969, revisat 1988) determina l’estil de lideratge òptim segons el nivell de maduresa o desenvolupament del seguidor (competència + compromís), combinant comportament de tasca i comportament relacional.
Perfil 1 — Supervisor de botiga novell (D1: baixa competència, alt entusiasme): Estil E1 (Dirigir): instruccions clares, supervisió freqüent, metes a curt termini. Aplicable en ambdues empreses durant el primer trimestre d’incorporació.
Perfil 2 — Director regional sènior (D4: alta competència, alt compromís): Estil E4 (Delegar): autonomia en la gestió de la regió, revisió de resultats mensual, intervenció només davant desviacions. Inditex el practica en el seu model de regional managers amb ampli P&L delegat; Mercadona també, encara que amb protocols més estandardititzats.
Perfil 3 — Especialista digital novell amb alta capacitat tècnica però baixa adaptació cultural (D2: competència tècnica alta, compromís/confiança baix): Estil E2 (Entrenar): coaching sobre la cultura d’empresa, reconeixement freqüent dels assoliments tècnics, inversió en la relació interpersonal. El risc en ambdues empreses és aplicar E1 (directiu) a perfils tècnics que generen rebuig si es microgestiona.
El lideratge situacional exigeix diagnòstic del perfil abans de triar l’estil; l’error més freqüent és aplicar el mateix estil a tots els col·laboradors.
Inditex:
Fortaleses: (1) cultura de velocitat i resposta al mercat interioritzada en tota la cadena (del dissenyador al dependent); (2) visió de sostenibilitat compartida amb legitimitat de mercat creixent. Riscos: (1) cultura de pressió per rendiment pot generar burnout en el col·lectiu de botiga (rotació del 18% en dependents, 2023); (2) la transformació cap a sostenibilitat pot percebre’s com a “greenwashing” si els supòsits bàsics no canvien realment.
Mercadona:
Fortaleses: (1) cultura d’estabilitat i confiança que redueix costos d’agència i facilita la fidelització del treballador; (2) model de proveïdors “totaler” genera cultura de partnership que millora la cadena de valor. Riscos: (1) cultura molt homogènia pot reduir la diversitat cognitiva necessària per a la innovació; (2) dependència del carisma del fundador crea risc de successió i fragilitat institucional.
Tant la cultura de velocitat com la d’estabilitat són viables si estan alineades amb l’estratègia; el problema sorgeix quan s’intenten copiar sense canviar els supòsits bàsics subjacents.
La literatura metaanalítica (Judge-Piccolo, 2004, Journal of Applied Psychology; Barling et al., 2011) troba correlacions positives entre lideratge transformacional i satisfacció del treballador, compromís organitzatiu i rendiment extra-rol. No obstant això, esta superioritat té límits importants. Lowe-Kroeck-Sivasubramaniam (1996) demostren que el lideratge transaccional (recompensa contingent) és igualment efectiu per al rendiment en-rol. Liu et al. (2011) adverteixen del “costat fosc” del lideratge transformacional: pot derivar en seguiment acrític (“efecte gurú”) que inhibeix el pensament independent i la gestió del risc. En el context de 2022-2024, la investigació de Microsoft WorkLab (2023) sobre el treball híbrid assenyala que els treballadors que treballen en remot valoren més els comportaments transaccionals clars (objectius explícits, feedback estructurat) que les narratives inspiracionals de lideratge transformacional, que perden impacte sense la presencialitat. A Espanya, l’Enquesta de Qualitat de l’Ocupació (INE, 2023) mostra que l’estil de lideratge més valorat pels treballadors és el “participatiu” — una barreja de consideració individual (transformacional) i claredat d’objectius (transaccional) — la qual cosa recolza el model de rang complet de Bass com el més apropiat per al context cultural espanyol.