Supòsit 144
Enunciado
Banco Atlántico S.A. és una entitat financera mitjana d’origen gallec, resultat de la fusió en 2018 de dues caixes d’estalvi regionals. Amb 4.200 treballadors i 280 oficines, el banc afronta en 2024 una transformació accelerada: tancament del 35% d’oficines (98 en els últims 18 mesos), digitalització de productes i canals, i reducció de plantilla per ERO voluntari (640 treballadors, 2022-2023). Els sindicats denuncien deteriorament del clima laboral; l’enquesta anònima interna de 2023 registra un 38% de treballadors amb “intenció d’abandó” en els pròxims 12 mesos, i el NPS de treballador (eNPS) és de −22.
La consultora contractada aplica el model dels Valors en Competència (Cameron-Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 1999) i obté el següent perfil cultural actual vs. desitjat (escala 0-100 per quadrant):
Clan (col·laboració, cohesió interna): actual 18 / desitjat 32.
Adhocràcia (innovació, flexibilitat externa): actual 12 / desitjat 28.
Mercat (competitivitat, resultats, enfocament extern): actual 42 / desitjat 28.
Jerarquia (control, eficiència, processos): actual 28 / desitjat 12.
Es demana:
- Apartat a) Explicar el model CVF de Cameron-Quinn i la lògica dels quatre quadrants. Representar el perfil actual i desitjat de Banco Atlántico.
- Apartat b) Diagnosticar la bretxa cultural i identificar els dos eixos de canvi prioritaris.
- Apartat c) Dissenyar un pla de canvi cultural a 3 anys aplicant el model de Schein (1985) en els seus tres nivells (artefactes, valors, supòsits bàsics) amb accions concretes.
- Apartat d) Integrar la comunicació interna com a palanca de canvi, aplicant el model de Kotter (1996) i els principis de l’acció comunicativa de Habermas (1981).
- Apartat e) Proposar quatre KPI de cultura organitzativa amb línia base 2024 i objectiu 2027.
Mostrar solución
Kim Cameron i Robert Quinn (Diagnosing and Changing Organizational Culture, 1999) van desenvolupar el Competing Values Framework (CVF) a partir dels treballs de Quinn-Rohrbaugh (1983) sobre criteris d’eficàcia organitzativa. El model encreua dos eixos: Flexibilitat vs. Control (vertical) i Orientació Interna vs. Externa (horitzontal), generant quatre tipologies culturals.
Clan (quadrant superior esquerre): cultura de família, treball en equip, compromís, mentoring. Valors: lleialtat, participació, consens. Líders tipus mentor-facilitador.
Adhocràcia (superior dret): cultura emprenedora, innovadora, assumpció de riscos. Valors: creativitat, adaptabilitat. Líders tipus emprenedor-visionari.
Mercat (inferior dret): cultura competitiva, orientada a resultats i quota. Valors: assoliment, productivitat, victòria. Líders tipus directiu-competidor.
Jerarquia (inferior esquerre): cultura de processos, regles, estabilitat. Valors: eficiència, uniformitat, control. Líders tipus coordinador-monitor.
El perfil actual de Banco Atlántico està dominat per Mercat (42) i Jerarquia (28), coherent amb la cultura d’una entitat financera tradicional. El perfil desitjat apunta a un desplaçament significatiu cap a Clan i Adhocràcia, reduint l’orientació al control.
Bretxa cultural total: +14 en Clan, +16 en Adhocràcia, −14 en Mercat, −16 en Jerarquia.
Els dos eixos de canvi prioritaris són:
Eix 1 — De Jerarquia a Clan (bretxa interna): La cultura de control i processos rígids (Jerarquia 28 → 12) ha de cedir espai a la col·laboració i la cohesió (Clan 18 → 32). En el context post-fusió, la integració de dues cultures corporatives distintes no s’ha completat; els treballadors del banc absorbit encara reporten sentir-se ciutadans de segona classe en la nova organització (dada enquesta interna 2023).
Eix 2 — D’orientació exclusiva al Mercat a incorporar Adhocràcia: La forta cultura de resultats a curt termini (Mercat 42 → 28) ha de complementar-se amb capacitat d’innovació digital (Adhocràcia 12 → 28). La pressió sobre objectius comercials sense autonomia ni experimentació llastra la capacitat d’adaptació a l’entorn bancari digital 2024.
Bretxa mitjana de 15 punts per quadrant: canvi cultural profund i de llarg termini necessari. Cameron-Quinn estimen 3-5 anys per a bretxes d’esta magnitud.
Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1985) proposa que la cultura opera en tres nivells: artefactes (visibles però difícils de desxifrar), valors declarats (estratègies, metes, filosofies) i supòsits bàsics subjacents (creences inconscients, el nucli de la cultura).
Nivell 1 — Artefactes (any 1, accions visibles):
— Redisseny dels espais de treball cap a open-space amb zones de col·laboració i salons d’innovació en les 50 oficines que sobreviuen al tancament.
— Nova iconografia corporativa que incloga diversitat generacional i referències a l’herència gallega de les dues caixes fundadores.
— Reconeixement públic mensual d’equips de projecte (no només d’individus amb alt rendiment comercial).
Nivell 2 — Valors declarats (any 1-2):
— Reescriptura participativa del codi de valors amb tallers en cada regió; abandó del llenguatge purament financer (“maximitzar retorn”) per valors relacionals (“construir confiança duradora amb el client”).
— Implantació d’OKR per equip (vs. objectius comercials purament individuals).
— Programa de mentoring invers: treballadors joves digitals guien directius sèniors en eines digitals.
Nivell 3 — Supòsits bàsics (any 2-3, el més difícil):
— Canvi de criteris de promoció: de “qui més ven” a “qui més desenvolupa el seu equip + ven”. Revisió del comité d’avaluació de l’acompliment.
— Tolerància activa a l’error en projectes d’innovació (pressupost d’experimentació del 2% del resultat net).
— Narrativa d’identitat integradora: “El banc que va nàixer de la confiança de dues comunitats” com a supòsit bàsic de pertinença col·lectiva.
El canvi cultural segueix la seqüència: artefactes primer (senyals visibles), valors després (redefinició del marc), supòsits bàsics al final (reconfiguració de les creences inconscients). No hi ha dreceres.
John Kotter (Leading Change, 1996) situa la comunicació de la visió com el quart pas del seu model de huit. Per a Banco Atlántico, la comunicació interna no pot ser només descendent (newsletters, intranets): ha de ser dialògica.
Jürgen Habermas (Theorie des kommunikativen Handelns, 1981) distingeix entre acció estratègica (comunicació orientada a influir i aconseguir objectius) i acció comunicativa (orientada a l’enteniment mutu a través d’arguments vàlids). La primera va generar desconfiança durant l’ERO de 2022-2023; la segona és el camí de reconstrucció.
Pla de comunicació dialògica:
— Etapa Kotter 1-2 (urgència + coalició): town hall del CEO amb dades reals de l’enquesta (eNPS −22, intenció d’abandó 38%): “este és el nostre problema compartit”. Formació d’un Comité de Cultura representatiu (no només directius).
— Etapa Kotter 3-4 (visió + comunicació): visió cocreada en tallers regionals; comunicació bidireccional via plataforma digital interna amb espai per a preguntes anònimes respostes públicament per la direcció.
— Principi habermasià de no-dominació: en les assemblees d’equip, implantar facilitadors externs que garantisquen que els treballadors de menor rang poden expressar discrepàncies sense represàlia.
La comunicació interna ha de passar de mode “broadcast” (informar) a mode “deliberatiu” (entendre + convéncer + escoltar). Kotter i Habermas convergeixen: sense arguments genuïns i escolta real, la visió no mobilitza.
KPI 1 — eNPS (employee Net Promoter Score): línia base 2024: −22 / objectiu 2027: +15. Mesurament semestral, eina externa anònima.
KPI 2 — Taxa d’intenció d’abandó: línia base 38% / objectiu 2027: 15%. Enquesta anual de clima.
KPI 3 — Índex CVF Clan: línia base 18 / objectiu 2027: 30. Qüestionari OCAI de Cameron-Quinn aplicat per consultora externa biennalment.
KPI 4 — Taxa d’innovacions implementades procedents de treballadors de base: línia base ~0 (sense canal formal) / objectiu 2027: 20 idees/any amb implementació demostrable. Sistema de gestió d’idees (Kaizen intern).
El canvi cultural en entitats financeres post-fusió és un dels reptes organitzatius més documentats i més fracassats: la taxa d’èxit de les fusions bancàries en termes d’integració cultural s’estima per davall del 25% (KPMG, 2022). A Espanya, els processos de concentració bancària de l’última dècada —Caixabank-Bankia (2021), Unicaja-Liberbank (2021)— han evidenciat que la bretxa cultural entre caixes regionals i bancs d’inversió és més profunda i duradora que la integració de sistemes tecnològics. Cameron-Quinn (1999) observen que les cultures de Mercat són les més resistents al canvi cap a Clan perquè els sistemes d’incentius estan alineats amb els valors existents: canviar la cultura sense canviar el sistema retributiu i de promoció és cosmètic. Finalment, la literatura recent sobre psychological safety (Edmondson, The Fearless Organization, 2018) subratlla que cap transformació cultural prospera sense que els treballadors sentisquen que poden parlar sense por a les represàlies, un desafiament especialment agut en organitzacions que acaben d’implementar un ERO.