Supòsit 140
Enunciado
Una empresa química catalana amb 380 treballadors i quatre línies de negoci (additius industrials, neteja professional, cosmètica B2B i R+D per encàrrec) ha crescut orgànicament durant 20 anys sota una estructura funcional. El nou conseller delegat detecta disfuncions creixents: els projectes transversals es retarden per falta de coordinació entre departaments, la unitat de cosmètica és deficitària però cap direcció funcional assumeix responsabilitat sobre els seus resultats, i la R+D per encàrrec atén clients molt distints amb exigències contradictòries.
Dades de l’empresa: facturació total 42 M€ (additius 45%, neteja 30%, cosmètica 15%, R+D 10%); plantilla per àrees funcionals — Producció 140, Comercial 80, R+D 60, Finances/Admin 55, Logística 45; temps mitjà de llançament de nous productes 18 mesos (competidors benchmarking 11 mesos).
Es demana:
- Apartat a) Descriure l’estructura funcional actual i identificar els seus avantatges i inconvenients en el context descrit.
- Apartat b) Dissenyar una estructura divisional alternativa basada en les quatre línies de negoci, especificant la unitat de direcció i els departaments de cada divisió. Aplicar la tipologia de Mintzberg (1979) per a catalogar ambdues estructures.
- Apartat c) Proposar una estructura matricial com a solució intermèdia per a la unitat de R+D per encàrrec i descriure el seu funcionament dual d’autoritat.
- Apartat d) Avaluar els costos i implicacions del canvi estructural (resistència, temps, cost estimat de transició) i recomanar la seqüència d’implementació.
Mostrar solución
L’estructura funcional agrupa els treballadors segons especialitat tècnica (producció, vendes, finances…). És la configuració més estesa en empreses de grandària mitjana (Mintzberg, The Structuring of Organizations, 1979). Els seus avantatges inclouen economies d’escala per especialització, carrera professional clara dins de la funció i facilitat de coordinació tècnica intradepartamental.
No obstant això, en el context descrit genera tres disfuncions crítiques:
L’estructura funcional és adequada per a empreses amb producte únic i entorn estable; no ho és per a empreses amb múltiples negocis heterogenis.
La divisionalització agrupa activitats per output (producte, client o zona geogràfica) en lloc de per funció. Cada divisió disposa dels seus propis recursos funcionals i ret comptes per resultats (Chandler, Strategy and Structure, 1962).
Proposta de divisionalització:
Divisió Additius Industrials: Director de Divisió + Producció (55 pers.) + Comercial B2B (20) + R+D aplicada (15) + Logística (12).
Divisió Neteja Professional: Director de Divisió + Producció (40) + Comercial (20) + Logística (15).
Divisió Cosmètica B2B: Director de Divisió + Producció (25) + Comercial (15) + Màrqueting (8).
Divisió R+D per Encàrrec: Director de Divisió + R+D (45) + Gestió de projectes (10) + Comercial tècnic (10).
Serveis corporatius compartits: Finances, RRHH, Legal (55 persones).
En termes de Mintzberg: l’estructura funcional era una burocràcia mecànica (estandardització de processos, tecnoestructura poderosa); la divisional correspon a la forma divisionalitzada, on la seu actua com a holding i controla per resultats financers.
La forma divisionalitzada assigna accountability clara i accelera els cicles de decisió dins de cada línia.
L’estructura matricial (Davis-Lawrence, Matrix, 1977) superposa dues línies d’autoritat: la funcional (per especialitat tècnica) i la de projectes (per client o projecte). És la resposta organitzativa a entorns que exigeixen simultàniament especialització tècnica i orientació al client.
Funcionament: els enginyers de R+D pertanyen funcionalment al departament tècnic (carrera, formació, estàndards) però s’assignen temporalment a projectes de clients sota la direcció del gestor de projecte. El Director de Projecte gestiona terminis, lliurables i relació amb el client; el Director Funcional gestiona qualitat tècnica i recursos.
El risc principal és l’ambigüitat d’autoritat (two-boss problem). Per a mitigar-lo: (1) protocol escrit de resolució de conflictes; (2) el Director de Projecte té autoritat sobre QCDT (qualitat, cost, termini, abast); (3) el Director Funcional té autoritat sobre mètodes i desenvolupament professional.
La matriu permet atendre projectes de clients amb temps curts sense perdre massa crítica tècnica ni duplicar recursos.
Lawrence i Lorsch (Organization and Environment, 1967) adverteixen que els canvis estructurals són pertorbadors si no es gestionen amb diferenciació i integració adequades. Els costos estimats del canvi:
Seqüència recomanada (18 mesos):
- Mesos 1-3: diagnòstic participatiu, comunicació a la plantilla, nomenament de directors de divisió provisionals.
- Mesos 4-9: pilot en Divisió Cosmètica (la més problemàtica) amb P&L separat i quadre de gestió propi.
- Mesos 10-15: extensió a la resta de divisions, migració de l’ERP, formalització de serveis corporatius compartits.
- Mesos 16-18: tancament del pilot matricial en R+D, avaluació de resultats, ajustos.
La decisió entre estructura funcional i divisional és un dels dilemes clàssics del disseny organitzatiu (Chandler, 1962; Galbraith, 1977). L’evidència empírica (Hoskisson, 1987) mostra que la divisionalització millora el control financer però pot destruir sinergies tecnològiques si no es mantenen plataformes tècniques compartides. En el context espanyol, l’enquesta de l’Observatori del Mercat de Treball (2023) assenyala que el 41% de les pimes industrials de més de 200 treballadors manté estructures purament funcionals, la qual cosa explica part de la bretxa de productivitat respecte a empreses europees comparables. El repte d’esta empresa és no perdre les economies d’especialització tècnica mentre guanya en accountability i velocitat de mercat.