Supòsit 106

L’anàlisi DAFO (Andrews, 1971; Learned, Christensen, Andrews i Guth, 1969) és l’instrument de síntesi estratègica que integra el diagnòstic intern (Fortaleses i Debilitats) amb l’anàlisi de l’entorn extern (Oportunitats i Amenaces):

Fortaleses:

• Denominació d’Origen reconeguda: la DO Somontano té reputació creixent en mercats internacionals (qualificació 90+ a Wine Spectator per a diversos vins de la DO).

• Diversitat de varietats (cabernet sauvignon, merlot, tempranillo, parraleta): avantatge diferenciador davant DOs mono-varietals.

• Ubicació única: clima pirinenc continental amb amplitud tèrmica que afavoreix complexitat aromàtica.

• Quota rellevant en la DO (8 %) amb coneixement profund del terroir i relacions amb viticultors.

Debilitats:

• Facturació baixa (4,2 M€) que limita inversió en màrqueting internacional, R+D i enoturisme.

• Preu mitjà d’exportació baix (problema sistèmic del vi espanyol: 1,14 €/litre vs 5,48 €/litre França).

• Dependència del mercat domèstic en declivi (−2,3 %/any) i escassa presència en canals premium internacionals.

• Manca d’equip de vendes internacional propi; exportació via importadors.

Oportunitats:

• Tendència global cap al “premiumization” del vi: el consumidor beu menys però millor. El valor de les exportacions va créixer un 4,2 % el 2023 mentre el volum va caure (ICEX, 2023).

• Enoturisme com a font d’ingressos directes i canal de marca: Somontano va rebre 125.000 visitants d’enoturisme el 2023 (Consell Regulador).

• Creixement del canal online D2C (Direct-to-Consumer): marges de 3-4× superiors al canal convencional.

• Interés creixent en varietats autòctones espanyoles en mercats anglosaxons (parraleta, moristel) com a diferenciació davant el vi commodity.

Amenaces:

• Competència ferotge de grans DOs amb major pressupost de màrqueting (Rioja, Ribera del Duero).

• Canvi climàtic: augment de temperatures amenaça el perfil dels vins fins (avançament de verema, major graduació alcohòlica). Previsions del CSIC (2023) per a Aragó: +1,8°C en temperatura mitjana per a 2050.

• Nous consumidors de begudes (cerveses artesanes, kombutxes, còctels RTD) competeixen pel gasto discrecional d’adults joves.

Porter (1980, Competitive Strategy) identifica tres estratègies genèriques: lideratge en costos, diferenciació i enfocament (nínxol de costos o de diferenciació). La clau és no quedar-se “atrapat al mig” (stuck in the middle), posició que Porter considera la més vulnerable.

Per a Bodegas Somontano, l’anàlisi apunta clarament a l’estratègia de diferenciació amb enfocament en segment premium:

• Per què no lideratge en costos?: amb 4,2 M€ de facturació i 4.600 ha de DO fragmentada, l’empresa no pot competir en escala amb grans grups (García Carrión, Freixenet-Henkell, COVIDES). El cost de producció d’un vi de qualitat a Somontano no pot reduir-se al nivell dels vins de taula sense destruir el valor del terroir.

• Per què diferenciació?: el vi és el producte paradigmàtic de diferenciació (origen, anyada, varietat, elaborador, història). La DO Somontano, amb la seua reputació creixent i la diversitat de varietats, és l’actiu diferenciador que pot sustentar un preu premium de 10-18 €/botella en mercats internacionals, davant el preu mitjà actual de 5-7 €/botella.

• Per què enfocament?: l’empresa no té escala per a competir en tots els segments. L’enfocament en el segment premium internacional (Regne Unit, Alemanya, EUA, mercats asiàtics emergents) permet concentrar recursos de màrqueting i vendes on el retorn és major.

Kim i Mauborgne (2005, Blue Ocean Strategy) proposen crear nous espais de mercat sense competència directa (oceans blaus) en lloc de competir en mercats saturats i poc rendibles (oceans rojos). El marc ERIC (Eliminar, Reduir, Incrementar, Crear) és l’eina operativa per a redissenyar la proposta de valor:

• ELIMINAR: Etiquetes i presentació tradicional “avorrida” del vi espanyol (disseny clàssic amb escut, tipografia antiquada) que inhibeix la compra de consumidors joves. Descomptes en canal tradicional (hipermercats) que erosionen la imatge premium.

• REDUIR: Gamma excessivament àmplia de referències (economies d’abast negatives: moltes referències compliquen la gestió i dificulten el posicionament de marca). Dependència del canal HORECA domèstic (marge baix, pagament lent, mercat en declivi).

• INCREMENTAR: Experiència d’enoturisme en celler (visites guiades, tasts premium, maridatges gastronòmics amb cuina aragonesa d’autor). Presència en mercats internacionals amb canals especialitzats (cavistes premium, clubs de vi, plataformes D2C).

• CREAR: Programa de subscripció mensual de vi premium amb història narrativa de cada anyada i varietat. Col·laboració amb xefs d’alta cuina (Aragó té referents com el restaurant Tatau a Osca, estrela Michelin). Línia de “vi d’impacte climàtic” (part dels ingressos a projectes d’adaptació vitícola al canvi climàtic), dirigida a consumidors amb consciència ambiental.

L’oceà blau potencial per a Bodegas Somontano és el segment de vins d’autor amb història de territori i compromís climàtic en mercats anglosaxons i asiàtics, venuts principalment via D2C i clubs de vi premium:

• Al Regne Unit, el mercat de “wines with a story” (vins de xicotet productor amb narrativa territorial) va créixer un 28 % entre 2020 i 2023 (IWSR, 2023).

• Al Japó, el vi espanyol té quota del 6 % però creixement del 12 % anual; el preu d’entrada en el segment premium (> 15 €/botella) és de 6 vegades el preu actual d’exportació mitjana espanyola.

Açò suposa un increment del 60 % en facturació sense augment de volum, mantenint o fins i tot reduint la producció total (estratègia de premiumització per reducció de volum: model Bordeaux).

El debat entre la visió de Porter (avantatge competitiu en mercats existents) i la de Kim-Mauborgne (creació de nous espais) és un dels més fecunds de l’estratègia contemporània:

• Porter (1980, 1985): l’avantatge competitiu sostenible es construeix triant un posicionament clar (lideratge en costos o diferenciació) i desenvolupant les activitats de la cadena de valor de manera coherent amb eixe posicionament. La clau és el fit (coherència interna) entre activitats.

• Kim i Mauborgne (2005): en mercats madurs i saturats, la competència directa és un joc de suma zero. La innovació de valor (oferir al mateix temps diferenciació i reducció de costos) crea mercats on la competència és irrellevant temporalment. Casos icònics: Cirque du Soleil (va eliminar animals i estreles del circ clàssic; va crear experiència teatral premium), Southwest Airlines (va reduir preus però va eliminar luxes innecessaris).

• Crítica a l’OCO: Barney (2002, Gaining and Sustaining Competitive Advantage) i altres estrategs de l’escola de recursos i capacitats assenyalen que els oceans blaus no són sostenibles indefinidament: tard o d’hora els competidors imiten la innovació i l’oceà torna a tenyir-se de roig. L’avantatge competitiu duradora requereix actius únics i difícils d’imitar (RBV — Resource-Based View), no només innovació de valor efímera.

Recomanació integradora per a Bodegas Somontano: combinar les dues perspectives. Usar el model Porter per a construir diferenciació sòlida basada en terroir i processos (cadena de valor coherent amb premiumització) i usar l’OCO per a identificar i pilotar el nou espai de mercat (D2C premium + enoturisme + línia climàtica). L’OCO és la direcció estratègica; Porter és el pla d’execució.