Supòsit 104
Enunciado
Armadores del Atlántico S.A. és una empresa conservera gallega amb seu a Vigo que processa i comercialitza tonyina en conserva. La direcció vol identificar on es genera i on es destrueix valor en la seua cadena productiva per a orientar decisions d’inversió i externalització.
Les dades de l’exercici 2023 són les següents:
| Activitat | Ingressos/estalvi atribuïble (M€) | Cost incorregut (M€) |
|---|---|---|
| Logística d’entrada (flota pròpia, desembarcament) | — | 4,2 |
| Operacions (processat, cocció, envasament) | — | 9,8 |
| Logística d’eixida (magatzem, distribució) | — | 3,1 |
| Màrqueting i vendes (marca pròpia + MDD) | — | 2,4 |
| Servei postvenda (reclamacions, devolucions) | — | 0,5 |
| Infraestructura i administració general | — | 1,8 |
| Gestió RRHH (formació, selecció) | — | 0,9 |
| R+D tecnològic (noves conserves, packaging) | — | 0,6 |
| Aprovisionament (compra tonyina a armadors externs) | — | 5,5 |
Els ingressos totals de l’exercici són 35 M€. L’empresa vol aplicar el mètode ABC (Activity-Based Costing) per a identificar el cost real de les seues activitats i la cadena de valor de Porter (1985) per a identificar les activitats que generen avantatge competitiu.
Es demana:
- Classifica les activitats segons la cadena de valor de Porter (primàries i de suport) i calcula el marge total.
- Aplica el criteri ABC per a identificar les tres activitats de major impacte en el cost total.
- Identifica les activitats creadores d’avantatge competitiu sostenible per a Armadores del Atlántico.
- Proposa decisions d’externalització (make or buy) basades en l’anàlisi de valor i cost.
- Valora la crítica de Brandenburger i Nalebuff (1996) sobre la visió lineal de la cadena de valor.
Mostrar solución
Porter (1985, Competitive Advantage) proposa que el valor empresarial es genera en una cadena d’activitats interrelacionades. Les activitats primàries estan directament implicades en la creació i entrega del producte; les activitats de suport sustenten les primàries i entre si:
Activitats primàries:
• Logística d’entrada: 4,2 M€
• Operacions: 9,8 M€
• Logística d’eixida: 3,1 M€
• Màrqueting i vendes: 2,4 M€
• Servei postvenda: 0,5 M€
Total primàries = 20,0 M€
Activitats de suport:
• Infraestructura/administració: 1,8 M€
• Gestió RRHH: 0,9 M€
• R+D tecnològic: 0,6 M€
• Aprovisionament: 5,5 M€
Total suport = 8,8 M€
Cost total = 28,8 M€ | Marge = 6,2 M€ (17,7% sobre vendes)
Un marge net del 17,7 % és sòlid per al sector conserver espanyol (marges mitjans del sector: 10-14 % segons dades sectorials ANFACO-CECOPESCA, 2023). L’eficiència de les operacions primàries i l’aprovisionament són determinants clau del marge.
El mètode ABC (Activity-Based Costing; Cooper i Kaplan, 1988) imputa costos a activitats en lloc de a centres de cost tradicionals, identificant el consum real de recursos. L’anàlisi ABC de Pareto identifica les activitats de major pes:
Ordenant per cost descendent:
Classe A (67,7% del cost): Operacions + Aprovisionament + Logística d’entrada
Les tres activitats de major impacte són totes primàries. El R+D (0,6 M€ = 2,1%) i els RRHH (0,9 M€ = 3,1%) representen una inversió mínima en actius intangibles estratègics, la qual cosa pot ser un senyal d’alerta: les empreses conserveres gallegues han registrat una pèrdua relativa de competitivitat davant competidors marroquins i equatorians en l’última dècada, precisament per insuficient inversió en innovació (ANFACO, 2022).
Porter (1985) distingeix entre activitats que simplement són necessàries (sense diferenciació possible) i activitats que poden generar avantatge competitiu sostenible (VCS) — és a dir, diferenciació difícil d’imitar o costos significativament inferiors als competidors. Per a Armadores del Atlántico:
• Operacions (VCS alta): el domini tecnològic del processat (autoclau, línies d’envasament automàtic, control de qualitat) és difícil de replicar a curt termini. Representa la core competence (Prahalad i Hamel, 1990) de l’empresa: una combinació de know-how, actius físics i talent especialitzat.
• Logística d’entrada — flota pròpia (VCS mitjana-alta): el control de la pesca pròpia (integració vertical cap arrere) assegura qualitat i traçabilitat, avantatge competitiu davant competidors que depenen de tercers. La regulació pesquera europea (quotes ICES) pot limitar l’escalabilitat, però és també una barrera d’entrada.
• R+D (VCS potencial, hui infrainvertida): el desenvolupament de nous formats (conserves premium, packaging sostenible, noves proteïnes) pot generar diferenciació en segments de major valor afegit. Amb només 0,6 M€ (1,7 % de vendes), l’empresa està per davall de la inversió mitjana en R+D alimentari europeu (2-3 % vendes, EUFIC, 2023).
• Màrqueting/marca (VCS mitjana): la marca pròpia versus MDD (Marca De Distribuïdor) defineix marges. El mix actual (no especificat) determina el poder de negociació amb retailers. Empreses com Calvo o Jealsa (Río Mare) han construït VCS sòlides en marca.
Core competence: Operacions + Logística d’entrada pròpia. Àrea de millora estratègica: R+D i marca pròpia.
L’anàlisi make or buy o decisió d’externalització avalua quines activitats han de mantindre’s internament (make) i quines externalitzar-se (buy) en funció del valor estratègic i el cost comparatiu (Williamson, 1975, Markets and Hierarchies; Quinn i Hilmer, 1994):
• Servei postvenda (0,5 M€) → externalitzar: activitat de baix valor diferencial i alt cost unitari de gestió. Contractar un servei de call-center especialitzat en consum alimentari redueix costos i allibera recursos interns.
• Infraestructura/administració (1,8 M€) → externalitzar parcialment: comptabilitat, nòmines i sistemes TIC poden externalitzar-se a proveïdors especialitzats (BPO). Estalvi estimat del 20-30 % (McKinsey, 2022).
• Operacions (9,8 M€) → mantindre internament: és la core competence. Externalitzar-la implicaria pèrdua de control de qualitat, know-how i marca.
• Logística d’eixida (3,1 M€) → avaluar: la distribució pot externalitzar-se a operadors logístics especialitzats (DHL Supply Chain, ID Logistics) si el volum no justifica flota pròpia. A Espanya, el llindar de rendibilitat per a flota pròpia en distribució alimentària s’estima en 15-20 M€ de facturació (Alimarket, 2023). Armadores supera este llindar (35 M€), però la variabilitat estacional pot justificar un model mixt.
Externalitzar: postvenda + part de l’administració. Mantindre: operacions + logística d’entrada. Avaluar: logística d’eixida (model mixt).
Brandenburger i Nalebuff (1996, Co-opetition) critiquen la visió lineal i competitiva de la cadena de valor de Porter argumentant que les empreses no només competeixen sinó també cooperen (co-opetition): els proveïdors, clients i fins i tot competidors poden ser socis estratègics en la creació de valor.
Aplicat a Armadores del Atlántico:
• L’empresa pot cooperar amb altres armadors gallecs (Pescanova, Jealsa) en logística d’entrada (compartir rutes de pesca o acords de comercialització conjunta) sense perdre competitivitat en la fase de processat o marca.
• La relació amb el distribuïdor (Mercadona, Carrefour) no és només de poder de negociació (Porter) sinó també de co-desenvolupament de producte: els retailers grans exigeixen i co-dissenyen productes MDD que poden nodrir-se del know-how tècnic d’Armadores.
• El concepte de xarxa de valor (Brandenburger i Nalebuff, 1996) i el d’ecosistema empresarial (Moore, 1993) enriqueixen l’anàlisi més enllà de la cadena lineal de Porter. La cadena de valor continua sent el punt de partida més operatiu per a l’anàlisi de costos i avantatge competitiu, però s’ha de complementar amb una visió de xarxa per a capturar la complexitat de les relacions interempresarials contemporànies.
El sector conserver gallec genera el 75 % de la producció espanyola de conserves de peix i el 26 % de la producció europea (ANFACO, 2023), amb exportacions per 2.400 M€ anuals. És un cas privilegiat d’indústria local amb projecció global on l’avantatge competitiu es construeix en la intersecció entre control de recursos naturals (quotes pesqueres), excel·lència operativa i gestió de marca. L’anàlisi de la cadena de valor de Porter, combinat amb la perspectiva de co-opetició de Brandenburger i Nalebuff, ofereix el marc més complet per a orientar l’estratègia d’una empresa com Armadores del Atlántico.